1.3 Особенности стратегии роста средних фирм

     Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных  фирм и жалящими уколами малых. Для  их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (табл. 3).

     Таблица 3

Матрица стратегий средних фирм

 

     Как видно из таблицы, в Поле 1 применима стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

     Поле 2 характеризуется использованием стратегии поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

     Для Поля 3 наиболее характерна стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:

• фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;
• фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

     Действия  фирмы в Поле 4, как правило, основаны на стратегии лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.

1.4 Стратегии роста крупных фирм

     Крупные фирмы в отличие от малых имеют  более широкие возможности для: организации массового стандартизированного производства; расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям.

     В этой связи стратегии роста крупных  фирм строятся в зависимости от степени  диверсификации и темпов роста (табл. 4).

     Таблица 4

Матрица стратегий роста крупных фирм

 

     Фирмы, попадающие в Поле 1 с низкой степенью диверсификации продукции и высокими темпами роста называются «Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники).

     Поле 2, где наблюдается средний уровень  обоих показателей вкличает фирмы, т.н. «Могучие слоны». Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.

     «Неповоротливые бегемоты» фирмы, концентрирующиеся в сегменте Поля 3. Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например, бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например, прибор для лечения нервной системы).

 

ГЛАВА 2. Практические аспекты выбора стратегии роста на примере ГУЗ «ЧОКВД» г. Челябинска

2.1 Анализ сильных и слабых сторон организации и ее ближайших конкурентов. Построение карты стратегических конкурентов

 

     Государственное учреждение здравоохранения «Челябинский областной кожно-венерологический диспансер» учрежден в соответствии с решением Исполнительного комитета Челябинского областного Совета депутатов трудящихся от 27 декабря 1945 года № 1349.

     ГУЗ «Челябинский областной кожно-венерологический диспансер» является государственным  учреждением, входящим в систему  здравоохранения, в соответствии с приказом Министерства здравоохранения Российской Федерации от 3 июня 2003г. № 229 «О Единой номенклатуре государственных и муниципальных учреждений здравоохранения».

     ГУЗ «ЧОКВД»   строит  свои  отношения  с  другими  организациями, индивидуальными предпринимателями и физическими лицами во всех сферах хозяйственной деятельности на основе договоров. ГУЗ «ЧОКВД» свободно в выборе формы и предмета финансово-хозяйственных договоров и обязательств, любых других условий финансово-хозяйственных  взаимоотношений, не противоречащих Уставу и законодательству Российской Федерации и Челябинской области.

     Миссией ГУЗ «ЧОКВД» является оказание специализированной лечебно-диагностической, профилактической и реабилитационной помощи населению, консультативная и организационно-методическая работа с дермато-венерологической службой области.

     Анализ  среды – очень важный для выработки  стратегии организации и очень  сложный процесс, требующий внимательного  отслеживания происходящих в среде  процессов, оценки факторов и установление связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

     Среду обитания организации условно можно  разделить на две части: внешняя  по отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и внутренняя среда. 

     Сильные и слабые стороны внутренней среды  организации достаточно важны для  определения условий   успешного  существования организации.

     Применяемый для анализа среды метод SWOT – является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

     Позитивные  и негативные особенности процесса жизнедеятельности ГУЗ «ЧОКВД»    возможно наглядно увидеть после проведения SWOT – анализа деятельности предприятия.

     Таблица 5

SWOT – анализ предприятия ГУЗ «ЧОКВД»

2.2 Разработка «делового экрана»

 

     Каковы  причины появления проблем в  организации? Как показывает теория и подтверждает опыт, возникновение  трудностей в современных условиях является следствием несоответствия стратегии  предприятия изменениям во внешней  среде. Для их преодоления, т.е. проведения определенных изменений в организации необходимо использовать методы стратегического менеджмента.

     Такой подход обладает рядом преимуществ. Во-первых, в стратегическом менеджменте  превалирует идея переноса внимания с оперативного управления на учёт внешних факторов. Именно анализ данной группы факторов и их учёт позволяет более эффективно управлять реализацией проекта. Процесс управления и реализации опирается на координацию внешних и внутренних факторов. Во-вторых, по отношению к миссии организации стратегический менеджмент ориентирован на выживание организации в длительной перспективе в балансе с окружением.

     Применительно к данному проекту это положение  особенно важно, т.к. разрабатываемый  проект повышения качества услуг  медицинского предприятия ориентирован на долгосрочную перспективу вместе с отслеживанием внешних факторов и приведением плана в соответствии с ними.

     ГУЗ «ЧОКВД»  при маркетинге медицинских услуг должно учитывать:

• возможности потребителя (количество, концентрация, платежеспособность, структура заболеваемости);
• возможности лечебного учреждения (оснащенность, состояние кадров, лицензирование услуг, фондовооруженность новой техникой, опыт коммерческой деятельности);
• качество, уровень и доступность медицинских услуг (набор услуг, их количество, дополнительные, желательные и обязательные услуги, возможности совершенствования и обновления услуг, их новизна, практический и медицинский эффект и др.);
• конкуренцию (количество аналогичных услуг, их качество и эффективность, оснащенность новейшей техникой, профессиональный уровень специалистов и их авторитет в других учреждениях).

     Основная  проблема – снижение объема услуг. В последнее время наблюдается  значительное падение спроса на диагностику  венерологических заболеваний в  ГУЗ «ЧОКВД», причиной этого является выход на рынок частных клиник с новым, совершенным оборудованием.

     Для определения целей проекта, выбора стратегии реализации проекта и  разработки плана реализации проекта  необходимо ранжировать проблемы по степени их важности для организации. Кроме того, необходимо знать, какие важные проблемы мы можем разрешить уже сейчас при наличии соответствующих ресурсов. Т.е. мы должны определить приоритетность решения определенных нами проблем.