Стратегия роста фирмы

     Основная  проблема, определенная нами в начале работы – это снижение объема услуг. Причинами снижения стали: усиление конкуренции со стороны конкурентов и снижение спроса на диагностику венерологических заболеваний.

     Таким образом, определив причины выявленных нами проблем и соотнеся возможности  организации по их решению с угрозами со стороны внешней среды, в неотложном решении нуждаются следующие проблемы в организации:

• Закупка нового оборудования;
• Расширение объема исследований;

• Внедрение новых методик (ВПЧ 16,18 цитомегамовирус, уреаплазма РачVo, миноплазма genitalium);

• Повысить качество, быстроту, точность исследований (замена электророреза 1 час на флезоресцентную детекцию 10 мин).

• Переоборудование помещения и замена электророреза.

       После выявления общих проблем,  составляется матрица Глайстера, отражающая  главную проблему, признаки ее проявления, методы решений и ожидаемые результаты по уровням управления: организации, подразделений, сотрудников медицинского предприятия компании (табл. 6).

     Таблица 6

Матрица Глайстера. Матрица проблемного  поля 

 

     

2.3 Построение пирамиды стратегического планирования организации

 

     При подготовке проектных заявок потенциальному заявителю полезно будет воспользоваться методологией так называемого SMART-подхода к определению целей проекта и разработке проектных планов.

     Собственно  слово «smart» на английском языке  означает «умелый и проницательный». Конечно, цели и планы должны разрабатываться умело и проницательно. Однако в том контексте, в каком его предполагается применять здесь, слово «smart» должно рассматриваться, прежде всего, как аббревиатура:

     S (Specific) = конкретность

     M (Measurable) = измеримость

     A (Affordable) = достижимость

     R (Realistic) = реалистичность и соотнесенность

     T (Time-bound) = соотнесенность по времени

     Для стратегического управления самыми важными являются цели роста предприятия. Определим цели для ГУЗ «ЧОКВД»:

     Расширять продвижение новых видов услуг  на новом сегменте рынка.

     Увеличение  объема услуг на рынке г. Челябинска и Челябинской области.

     Утвердить в сознании пациентов, что наше предприятие:

• устойчивое предприятие с высоким уровнем обслуживания пациентов
• предприятие, на котором работают специалисты с высоким уровнем квалификации.
• предприятие с четко отлаженной и бесперебойной системой оказания услуг

     Сформулированные  нами цели исходят из выявленных ранее  проблем и отвечают принципам  SMART:

• купить оборудование и переоборудовать помещение для внедряемого оборудования;
• переобучить персонал на новое оборудование, с целью качественных, быстрых и точных исследований.
• к концу  2006 году расширить рынок услуг
• повысить заработную плату работникам

     Таким образом, четкая постановка целей на всех уровнях в организации и  составление на их основе планов достижения целей – одно из главных условий успешной реализации проекта организационных изменений.

     Построим  пирамиду целеполагания для решения  проблем сформулированных ранее  для  ГУЗ «ЧОКВД». 
 
 

Рисунок 1 - Пирамида целеполагания ГУЗ «ЧОКВД»

2.4 Описание возможных стратегий развития организации

 

      Основная  цель организации – увеличение качества услуг, за счет внедрения нового оборудования.  
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Рисунок 2 - Модель изменений в подсистемах организации на основе модели 7S МакКинси

      Для ее достижения разработаны четыре основных направления, затрагивающие различные  подсистемы организации (7S МакКинси): подсистему структуры предприятия, подсистему стратегического планирования, подсистему менеджмента, подсистему управления персонала.

      Так как все подсистемы организации  взаимосвязаны между собой, то изменениям подвергнутся и остальные – подсистема ресурсного обеспечения (обеспечение  проекта организационных изменений), подсистема лидерства (руководство предприятием в период реализации проекта изменений), подсистему организационной культуры поведения (сплоченная работа для достижения высоких целей).

2.5 Выбор и обоснование стратегии развития организации

 

     Система стратегий   организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений:

1. корпоративный;
2. деловой или конкурентный
3. функциональный

     1. Корпоративная стратегия (общая, портфельная) показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о бизнес-портфеле (совокупности форм и видов экономической деятельности) хозяйствующего субъекта. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. В соответствии с циклом развития компании руководство выбирает одну из базовых стратегий (стратегия роста, стратегия стабилизации, стратегия выживания). В данном случае - это стратегия стабилизации как реакция на давление со стороны внешнего окружения. Достижение стабильности дохода и увеличение прибыльности обеспечивается построением стратегически эффективной организации.

     Стратегии стабильности предполагают сосредоточение и поддержку существующих направлений  бизнеса. Конкретными выражениями этой стратегии являются (табл.7):

• стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства в снижении издержек, т.е. формирования более низкой цены по сравнению с конкурентами;
• дифференциация продукции - создание уникальных с точки зрения покупателя свойств услуг за счет условий сервисного обслуживания или усовершенствованных характеристик самой услуги;
• фокусирование на определенном сегменте рынка, что означает концентрацию деятельности предприятия на одном из сегментов рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе).

     Таблица 7

Матрица конкуренции Портера

 

       Учитывая миссию, оказание специализированной лечебно-диагностической, профилактической и реабилитационной помощи населению, сильные стороны (наличие творческого потенциала сотрудников, собственные финансовые возможности,  высокий профессионализм сотрудников) ГУЗ «ЧОКВД», оптимальной стратегией будет стратегия дифференциации.

     Стратегии дифференциации уместны в тех  случаях, когда потребности и  вкусы потребителей слишком отличаются от клиента к клиенту и поэтому не могут быть удовлетворены путем предложения стандартного набора услуг. Предварительно изучаются поведение и потребности клиентов для определения ценности и значимости уникальных характеристик услуг.

     Таким образом, успех стратегии дифференциации достигается за счет создания покупательской ценности отличным от конкурентов образом. Отметим два подхода к созданию покупательской ценности  (дифференцирующих признаков):

• разработка характеристик и особенностей услуг, снижающих совокупные затраты пациента. Предоставление комплекса услуг с системой скидок;
• разработка характеристик и особенностей услуг, вызывающие чувство удовлетворения пациента в ходе употребления предполагаемой продукции. Индивидуальный подход к пациенту, разработка сопровождения деятельности предприятия (непрерывный консалтинг) -  способствует появлению у пациента чувства принадлежности к чему-то большему, ощущению себя частью большой семьи.

     Прибыль от использования стратегии дифференциации достигается в случае, когда дополнительные издержки ниже премиальной наценки (в результате возрастает норма рентабельности внедренных услуг в целом). Больший объем прибыли также может быть достигнут и при снижении нормы рентабельности, но при условии, что  существенно увеличился объем продаж.

     Необходим строгий контроль уровня издержек производства услуги (затраты трудовых, финансовых, информационных и прочих ресурсов), иначе премиальная наценка, установленная с учетом величины дополнительных издержек, будет слишком высокой для пациентов. Расхождение между действительной стоимостью услуги и  ее субъективной оценкой пациентом возможно, если природа дифференциации носит субъективный характер и с трудом поддается количественному определению. Однако ГУЗ «ЧОКВД» может повлиять на субъективную оценку пациента с помощью:

• интенсивной рекламы новых услуг предприятия;
• проявления профессионализма и компетентности персонала;
• использование в качестве рекламы личное общение с пациентами предприятия.

     В результате успешно реализованной  стратегии дифференциации, предприятие  получает возможность:

• устанавливать премиальную наценку на свои услуги, что обеспечивает дополнительную прибыль;
• продавать больший объем услуг (привлекается дополнительное число пациентов);
• сделать марку ГУЗ «ЧОКВД» более популярной среди пациентов;
• возвести входные барьеры в виде приверженности пациентов  уникальному характеру услуг, которые новичкам очень трудно преодолеть.

     Следовательно, успешно осуществленная дифференциация создает прочную линию обороны  от действия пяти сил конкуренции.

     2.  Деловые стратегии описывают способ достижения или улучшения конкурентных позиций отдельных услуг выбранном рынке сбыта (выработка новых услуг, отказ от существующих неперспективных услуг, определение рекламной политики.

     Для оценки перспективности выбранных  направлений развития используются методы портфельного анализа. Портфельный  анализ - это инструмент, который позволяет оценить всю хозяйственную деятельность предприятия с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и сокращения, или прекращения, инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом портфельного анализа является построение матриц, с помощью которых направления деятельности компании сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и другие.