Стратегия развития предприятия

Стратегия лидерства в нише. В отличие от предыдущей стратегии данная стратегия возможна только в двух случаях:

· фирма  растет так же быстро, как и ниша, что позволяет ей превратиться в  ведущую монопольную компанию и  не допустить в нишу конкурентов;

· фирма  должна иметь соответствующие финансовые ресурсы для поддержания ускоренного  роста.

Стратегия выхода за рамки ниши. Эта стратегия эффективна только тогда, когда рамки ниши слишком узки для фирмы. Фирма может осуществить попытку превратиться в крупную монополию с потерей “нишевого” лица. Дойдя до границ ниши, фирма столкнется с прямой конкуренцией более сильных и крупных фирм (ранее от прямой конкуренции защищало наличие ниши). Для этого “решающего боя” фирма должна накопить еще в рамках ниши достаточное количество финансовых и иных ресурсов.

Особенности стратегий малых  фирм

В конкурентной борьбе с крупными фирмами малый  бизнес использует свои главные преимущества: гибкость, мобильность, территориальную  маневренность. При этом можно выделить четыре основных стратегии малых  фирм, цель которых состоит в том, что бы свести к минимуму остроту  конкуренции с крупными фирмами и наилучшим образом использовать свои преимущества. Первые две стратегии относятся к самостоятельному развитию малой фирмы, две другие связаны с возможностями встраивания малой фирмы в деятельность крупной.

Стратегия копирования. В рамках данной стратегии малая фирма может пойти по одному из двух путей: выпускать по лицензии марочный продукт крупной фирмы или осваивать и выпускать “копию”, прообразом которой является какой-нибудь оригинальный продукт.

Стратегия оптимального размера. Она заключается в освоении мелкомасштабных и специализированных рынков, тех областей деятельности, в которых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малое предприятие (например, небольшие магазины, кафе, предприятия в сфере бытовых услуг, ориентированные, в частности, на удовлетворение узкоспециализированного или особого спроса: единичные заказы, индивидуальные и элитные товары, услуги и стили; выпуск нестандартного оборудования или малосерийных изделий, реализация начальных этапов высокорискованных проектов и т.д.). В этих сферах деятельность крупных фирм затруднена в силу недостаточной прибыли, высоких расходов на заработную плату, высокого риска, нетехнологичности.

Этот  подход к развитию фирмы иногда называют “премудрым пескарем”. Как в известной  сказке М.Е. Салтыкова-Щедрина, малые  фирмы живут под девизом премудрого пескаря: “Не высовываться!” Если фирма придерживается этой стратегии, то возможности ее роста ограничены: малые размеры, которые помогают ей выжить, служат и препятствием к  ее расширению.

Стратегия участия в продукте крупной фирмы. В рамках крупного производства наибольшие издержки приходятся на участки мелкого и малотехнологичного производств. Крупной фирме часто выгоднее отказаться от этих видов работ, закупая отдельные детали и комплектующие у малых предприятий.

Малая фирма получает возможность гарантированного субподрядного заказа и связанные  с этим преимущества. Чтобы избежать опасной зависимости от крупной  фирмы, малые предприятия часто  используют тактику “ограничения доли оборота, приходящейся на одного крупного клиента”, согласно которой они  стремятся к тому, чтобы доля поставок каждому крупному клиенту в общем  объеме продаж не превышала, например, 20%.

Самостоятельная мелкая фирма выступает в роли скальпеля, отсекающего от крупной  фирмы мелкие непроизводительные подразделения. Крупной фирме выгоднее отказаться от собственного неэффективного производства и закупить аналогичную продукцию  у малой фирмы.

Важно, что для малой фирмы отдельный  мелкий элемент - это конечный продукт, а не промежуточный, как для мелкого  подразделения крупной фирмы. Множество  малых фирм заставляют крупные фирмы  избавляться от непроизводительных подразделений, что снижает издержки крупных фирм.

Активно сотрудничая с несколькими крупными фирмами, малые предприятия приспосабливаются  к их организационным и технологическим  требованиям, дисциплине поставок и  уровню качества, колебаниям рыночной конъюнктуры и инновационным  процессам. Таким образом, в конкурентной борьбе за заказы крупных фирм они  образуют весьма динамичную среду субподрядного  рынка, стимулируя тем самым крупные  фирмы к дальнейшему снижению собственных внутренних издержек.

Стратегия использования преимуществ крупной  фирмы. Исследования показали, что более  половины вновь созданных предприятий  распадается из-за недостатка финансовых ресурсов, из-за неумения управлять  и планировать, ориентироваться  в ситуациях рыночной экономики. Решение этой ситуации может быть найдено с помощью системы взаимовыгодного партнерства крупного и малого предпринимательства -франчайзинга.

Стратегии международного развития фирмы

По мере того как экономика все в большей  степени становится мировой, растет число фирм, действующих на рынках, конкуренция на которых носит  глобальный характер. Поэтому стратегии  международного развития касаются всех фирм, независимо от того, присутствуют ли они на иностранных рынках или  нет.  

3. ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИИ

 

         Однако стратегии, единой для всех фирм и организаций не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Но  существует ряд обобщенных принципов  выработки стратегии поведения  фирмы и осуществления стратегического  управления.

Для выбора той или иной стратегии, наиболее выгодной предприятию, необходимо провести анализ внешней и внутренней среды.

     Анализ  внешней и внутренней среды обычно считается исходным процессом стратегического  управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и  целей фирмы, и выработку стратегии  поведения, позволяющую фирме осуществить  свою миссию и достичь своих целей.

     Одной из ключевых ролей управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

• получение ресурсов из внешней среды (вход);
• превращение ресурсов в продукт (преобразование);
• передача продукта во внешнюю среду (выход).

     Управление  призвано обеспечивать баланс входа  и выхода. Как только в организации  нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок  резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение  в том, что в структуре стратегического  управления первым блоком является блок анализа среды.

     Анализ  среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• макроокружения (общая среда);
• непосредственного окружения (рабочая среда);
• внутренней среды организации.

     Анализ  внешней среды (макро- и непосредственного  окружения) направлен на то, чтобы  выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет  работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

     Анализ  макроокружения включает изучение влияния  экономики, правового регулирования  и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и  т.п. Эти элементы не связаны с  фирмой напрямую, но оказывают влияние  на формирование общей атмосферы  бизнеса.

     Непосредственное  окружение – это среда непосредственных контактов фирмы, она включает в  себя тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения  или которые оказывают прямое воздействие на фирму.

     Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.

     Ознакомившись с общим строением организационной  среды, фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными.

     При планировании нужно исходить из того, для чего предназначена фирма, в  чем состоит ее “миссия” в мире бизнеса. Формулировка миссии фирмы  – наиболее важное решение для  ее основателей и высших менеджеров. Изменение миссии фактически означает перерождение прежней фирмы.

     Миссия  – стержень фирмы, наиболее устойчивая часть ее организма. Стратегическое планирование – средство обеспечения  выполнения фирмой своей миссии. 

        Стратегический анализ – это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

     К инструментам стратегического анализа  относятся:

• формальные модели и количественные методы;
• самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

     Стратегический  анализ может быть разделен на два  основных этапа:

• сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;
• анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

     Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии –  выбору определенного варианта стратегии  и подготовке стратегического плана.

     За  этапом стратегического анализа  следует этап формулирования стратегии  нацеленный на выбор одной из стратегических альтернатив.

     Уже в процессе стратегического анализа, руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов  стратегии – того, который в  наибольшей степени соответствует  условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

           Однако методы стратегического  анализа не могут заменить процесса фундаментального стратегического  мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические  особенности каждого из видов  бизнеса, иногда приводят к слишком  общим, абстрактным выводам. Процесс  формирования стратегии включает в  себя три этапа:

1. формирование общей стратегии организации;
2. формирование конкурентной стратегии;
3. определение функциональных стратегий фирмы.

     Общая стратегия организации формируется  высшим руководством. Разработка стратегии  решает две главные задачи:

1. должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;
2. необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

     Различные варианты общих стратегий могут  быть сведены к трем основным типам: стратегиям роста, сокращения и стабильности. Организация может выбрать одну из них или применять определенные сочетания различных типов.