Внесение  поправок и изменений в текст  проекта Кодекса 

     Для проведения анализа предложений  сотрудников разработать методику обработки данных, которая позволяет классифицировать предложения на основе соответствия нескольким критериям:

     - заявленные цели и ценности  компании;

     - интересы компании и сотрудников;

     - статус документа;

     - действующее законодательство и  локальные нормативные акты компании;

     - логика изложения и ясность  текста.

     На  основе предложенной методики можно проанализировать и учтесть все предложения сотрудников, полученные при обсуждении Кодекса.

     Кроме того, на этом этапе можно разработать схему построения механизмов внедрения и исполнения Кодекса, основанную на изучении опыта других компаний, а также на предложениях сотрудников ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт».

     1. Структура кодекса

     Выбор варианта структуры на этом этапе не является критичным и определяющим. При разработке Кодекса первоначальная структура наверняка будет в той или иной степени изменена.

     2. План действий по созданию  и внедрению кодекса

     2.1. Цели проекта

     Весь  проект имеет пред собой две цели – это создание адекватного Кодекса  для компании и внедрение его, претворение Кодекса в действующий документ, доведенный до каждого сотрудника компании и используемый как непосредственное руководство для трудовой деятельности. Вторая цель является более сложной для достижения, т.к. подразумевает изменение локальной корпоративной культуры в каждом из подразделений (предприятий) компании.

     2.2. Начальная подготовка

     Очевидно, что попытка изменения корпоративной  культуры встретит сопротивление у  части сотрудников. Для преодоления  сопротивления следует наладить адекватный информационный обмен с сотрудниками, а также вовлечь самих же сотрудников в процесс выработки Кодекса и его внедрение.

     Первым  шагом является информационный обмен  в рамках всей компании:

     Обсуждение  аспектов внедрения с директорами  региональных предприятий (если Кодекс не будет воспринят в первую очередь ими, то проект может провалиться), обсуждение и принятие плана внедрения

     Информирование  всех сотрудников о создании единого  Кодекса компании (общее письмо от руководства компании, интранет и  другие корпоративные СМИ, собрания персонала на предприятиях)

     Разъяснение необходимости Кодекса и потенциальных  выгод от него в рамках всей компании, каждого предприятия и каждого  сотрудника

     2.3.  Вовлечение: инициативные группы

     Следующим шагом является создание инициативных групп на предприятиях. Работа инициативных групп должна координироваться выделенным сотрудником кадровой службы. При работе над проектом региональные сотрудники кадровой службы, координирующие работу инициативных групп, функционально переподчиняются центральному офису компании.

     Образование инициативных групп на каждом из предприятий  из сотрудника кадрового отдела, менеджеров и инициативных сотрудников 

     Сбор  информации, относящейся к корпоративной  культуре (ценности, стандарты рабочего поведения для каждого из предприятий)

     Сбор  предложений по структуре, содержанию и процессу внедрения Кодекса

     2.4.  Участие внешних консультантов

     Степень участия в проекте внешних  консультантов зависит от профессионального  уровня сотрудников кадровой службы центрального офиса. Представляется оптимальным привлечение внешних консультантов по крайней мере на двух стадиях:

     при разработке плана внедрения Кодекса  и 

     для оценки разработанного Кодекса перед  его внедрением.

     2.5.  Разработка Кодекса

     Разработка  Кодекса осуществляется в центральном офисе компании сотрудниками кадрового отдела:

     Обработка результатов работы инициативных групп  в регионах;

     Обсуждение  черновика Кодекса с привлечением инициативных групп в регионах, и, если необходимо, внешних консультантов;

     Вынесение Кодекса на обсуждение совета директоров;

     Последующая коррекция и подтверждение Кодекса.

     2.6.  Доведение Кодекса по сотрудников

     Теперь  необходимо донести до сотрудников  принятый руководством компании Кодекс. Для этого используются все стандартные  каналы распространения информации в компании:  

     Письмо  от руководства и текст Кодекса  – каждому сотруднику (в печатной версии, в особенности,  если e-mail и интранет не используются повсеместно);

     Собрания  подразделений для подробного разъяснения  значения Кодекса, выгод его внедрения, смысла его установлений;

     При необходимости обсуждение Кодекса  линейным менеджером с каждым сотрудником  в ходе регулярных атестационных  собеседований;

     Добавление  Кодекса в программу начального обучения для новых сотрудников;

     Публикация  Кодекса и комментарии к нему во всех средствах корпоративных СМИ.

     2.7.   Оценка и контроль внедрения

     Проведя изменение, очень важно взять  под контроль его результаты с  тем, чтобы достигнутое не диссипировало  со временем, сведя КПД проекта  внедрения к нулю. Т.к. всякая корпоративная среда обладает тем или иным сопротивлением по отношению к любым изменениям, то результаты изменений исчезают при отсутствии контроля и корректирующих действий. В связи с этим рекомендуется сделать следующее:

     Создать контрольную комиссию из сотрудников кадрового отдела

     Определить  показатели по которым можно судить об успешности внедрения Кодекса  и ожидания (что мы должны получить в результате внедрения Кодекса)

     Определить  принципы контроля изменеий

     Контролировать  процесс внедрения Кодекса на предприятиях принимая корректирующий действия, если ситуация не соответствует ожиданиям

     2.8.   Популяризация Кодекса

     Для того чтобы внедрение Кодекса  послужило к повышению инвестиционной привлекательности компании, Кодекс должен быть опубликован на официальном сайте компании. Также для большего покрытия можно использовать публикации в региональных и электронных СМИ. К примеру, подробная статья, описывающая процесс внедрения Кодекса и возможные подводные камни на примере Компании, могла бы послужить популяризации Кодекса.

     2.9.    Сроки

     Учитывая, что на проект разработки и внедрения  Кодекса отводится три месяца приводим привязку этапов проекта к  срокам (номера недель с момента  запуска проекта):

     Начальная подготовка: недели 1-2;

     Вовлечение, инициативные группы: недели 2-4;

     Разработка  и принятие Кодекса: недели 4-7;

     Доведение кодекса до сотрудников: недели 8-9;

     Оценка  и контроль внедрения: недели 8-12 (и  далее);

     Популяризация Кодекса: недели 8-12.

     2.10.   Риски

     Пожалуй, самый большой риск состоит в степени поддержки проекта руководством компании. Если энтузиазма директоров компании хватит ненадолго и проект не будет обеспечен деятельной поддержкой руководства в течении всего периода его реализации, то Кодекс, скорее всего, будет разработан, но внедрение его провалится: рано или поздно он превратится в еще один мертвый документ, тихо пылящийся на полках отдела кадров.

     Принятие  Кодекса корпоративной этики  является лишь первым шагом жизни  этого документа в компании. Станет ли Кодекс реально действующим положением, а не формальной декларацией, зависит от эффективности системы его исполнения.  
 
 

 

     Заключение

 

      В рамках курсовой работы был проведен анализ деятельности ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт» и разработка стратегии развития для данного предприятия.

     Самостоятельный анализ показал, что относительно большой  стаж работы на предприятии сотрудников  во многом связан с социальными гарантиями, стабильностью, которые имеются  у сотрудников ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт». Однако вместе с тем, стоит отметить тот факт, что у специалистов со специфическими электротехническими знаниями до последнего времени не было альтернативы рабочего места.

     На  основании проведенного исследования была выявлена необходимость разработки проекта по улучшению внутреннего  имиджа ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт». Предлагается создание официального документа Кодекса корпоративной этики, в котором будут прописаны принципы служебной этики, правила профессионального поведения и внутренних взаимоотношений между руководством и работниками, разработаны механизмы защиты прав сотрудников ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт», с учетом интересов обеих сторон.

     Совместно разработанный документ станет причиной формирования командного духа в коллективе сотрудников ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт».

     Руководство ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт» не учитывает тот факт, что изменение во внешней среде, изменение статуса организации отразится непосредственно на организационной культуре, мотивации персонала. Если не работать в направлении формирования внутреннего имиджа ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт», организация в скором времени может прекратить свое существование. Принятие Кодекса корпоративной этики является лишь первым шагом жизни этого документа в компании. Станет ли Кодекс реально действующим положением, а не формальной декларацией, зависит от эффективности системы его исполнения.

 

Список использованных источников

 
      

1. Балабанов, И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом / И.Т. Балабанов. - М.: Финансы и статистика, 2005.
2. Бирман, Г. Экономический анализ инвестиционных проектов: Пер. с англ./ Г. Бирман. - М.: Финансы и статистика, 2004.
3. Бочаров, В.В. Инвестиционный менеджмент (управление инвестициями) / В.В. Бочаров - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2007.
4. Волков, Н.Г. Учет долгосрочных инвестиций и источники их финансирования / Н.Г. Волков - М.: Финансы и статистика, 2007.

      5 Гольдштейн, Г.Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Издат-во ТРТУ, 2008.

      6 Дойль, П. Мененджмент: стратегия и тактика/ Пер. с англ. А.Вихровский, В. Кузина. – СПб: Питер, 2007.

      7 Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент. теория и практика. Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2007.

      8 Любинова, Н.Г. Менеджмент – путь к успеху.- М.:  «Прогресс», 2000.

      9 Мескон, М.Х.  Основы менеджмента - М.: Дело, 2005.

      10 Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: М 25 Курс лекций. – М: ИНФРА-М, Новосибирск, Сибирское соглашение, 2006.

      11 Райзберг, Б.А. Современный экономический словарь. – 2-е издание, испр. – М.: ИНФРА-М, 2006 .

      12 Рой, О.М.  Менеджмент современной фирмы: организация, стратегия, финансы. Конспект лекций. – Омск: Изд-во ОмГТУ, 2006.

      13 Смирнов, Н.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер 2007.

      14 Стерлин, А.Р. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях: опыт развития и новые явления. - М.: Наука, 2005.