Стратегия развития предприятия ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт»

 

     Для успеха организации, руководству ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт» необходимо стремиться максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создать условия для полной отдачи сотрудников на рабочем месте. Руководству ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт» требуется дать уверенность своему персоналу в завтрашнем дне, создать благоприятный рабочий климат, показать свою заботу о них. Опубликовать такие ценности ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт» как уважение, эффективность, ответственность, результативность, информационную открытость. Методы изменения культуры организации это: смена организационной символики и обрядности, смена акцентов в кадровой политике, изменение критериев стимулирования, изменение стиля управления кризисом или конфликтом.

     Основным элементом измененной организационной культуры может стать Кодекс корпоративной этики. Предполагается, что в будущем Кодекс станет основным документом ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт», который будет содержать принципы служебной этики, правила профессионального поведения и внутренних взаимоотношений между руководством и работниками. А также тип отношений между всеми членами трудового коллектива, которые представляются оптимальными в отношении выполнения профессионального долга. Принципы служебной этики будут основываться на общих ценностях, и соответствовать миссии ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт», его стратегическим целям, принципам, всем элементам системы управления, внешней среде и специфике рынка. В будущем соблюдение Кодекса станет обязательным для каждого сотрудника.

     Проект  позволит сменить акценты в системе  организационной культуры ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт». В настоящее время организационная культура ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт» представляет собой совокупность доминирующей бюрократической, клановой и рыночной организационных культур. Благодаря Кодексу корпоративной этики доминирующая организационная культура ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт» сменится. Совместно разработанный документ станет причиной формирования командного духа в коллективе сотрудников.

     На  сегодняшний день главным проектом, формирующим имидж ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт», по праву считается основной нормативный документ организации, Коллективный договор – правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт» в условиях рыночной экономики.

     Коллективный  договор является соглашением между работниками в лице их представителя общественного объединения – профкома ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт» и работодателя. При наличии официальных нормативных документов: устава, положениях об отделах, должностных инструкциях отсутствует обратная связь, работник не может отстаивать свои интересы. В конфликтных ситуациях профком отстаивает лишь интересы всего коллектива трудящихся, а не отдельно взятого сотрудника. По большому счету профком всегда оказывается на стороне руководства, потому что члены профкома убеждены, что руководство делает все возможное для трудового коллектива, тем самым заранее отрицается возможность возникновения разногласий между сотрудником и руководством ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт». Но разногласия случаются и в такие моменты конфликты подавляются авторитетом руководства, а не решаются, учитывая интересы сторон.

     Именно  поэтому существует необходимость создания официального документа, в котором будут прописаны механизмы защиты прав сотрудников ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт». При использовании которых, будут соблюдены интересы обеих сторон.

     Проект  позволит описать идеальные отношения между организацией и ее общественностью. Урегулирует отношения сотрудников внутри ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт», в документе будут отстаиваться права отдельно взятого сотрудника.

     Кодекс  должен включить в себя описание сильных  сторон сложившейся организационной культуры, а также действия и процедуры по формированию желаемой организационной культуры, положительные ценности, которые есть сейчас и которые стоит сохранить в будущем. Кодекс Корпоративной этики будет являться ценным документом, лишь при условии его включения в систему мер, позволяющих ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт» достигать намеченных целей.

     Разрабатываемый документ будет описывать не только желательные внутренние взаимоотношения  сотрудников, но и внешние отношения. Кодекс предназначен снять все напряжения как внутри, так и вовне организации. Можно делать предположения о том, что уровень эффективности труда дружного и сплоченного коллектива будет постоянно улучшаться.

     3.2 Мероприятия по реализации выбранной стратегии

 

     Создание  Кодексов корпоративной этики стало распространенной практикой для многих российских компаний. С одной стороны, кодекс является элементом международного стандарта, значимость которого возрастает для компаний, выходящих на IРО. С другой стороны, с этическим менеджментом, основными элементами которого являются собственно кодекс корпоративной этики и система его исполнения, связываются надежды на повышение эффективности управления в сфере HR и укрепление имиджа компании. Предмет усилий этического менеджмента - выявление, формулирование, внедрение, поддержание, модернизация и модификация этических корпоративных норм и принципов, составляющих систему деловой этики компании.

     Наличие ясных и соблюдаемых этических  норм в организации помогает сотрудникам  ориентироваться в сложных ситуациях, снижает риск возможных нарушений, помогает формировать приверженность сотрудников компании.

     И, если кодекс корпоративной этики  определяет этические принципы, нормы  и правила делового поведения, предписываемые к исполнению сотрудниками компании, то система исполнения:

     - поддерживает и поощряет такое поведение сотрудников, которое соответствует принятым этическим принципам, нормам и правилам;

     - предупреждает отклонения поведения сотрудников от заданных этических стандартов;

     - помогает своевременно выявлять факты этических нарушений;

     - помогает соответствующим образом реагировать на факты этических нарушений.

     Базовым ограничением внедрения этических  норм в организации является невозможность  их прямого административного регулирования. Область индивидуальных нравственных установок является слишком деликатной областью для непосредственного вмешательства с помощью директивных рычагов.

     Поэтому, как правило, кодекс не предусматривает  юридической ответственности за его неисполнение. На этапе создания предлагается принимать кодекс добровольно, при желании и наличии соответствующей процедуры каждый работник может внести свои пожелания к тексту и системе исполнения. Для новых членов сообщества документ является уже данностью, обязательной к принятию. Если человек стремится работать в компании, то знание и понимание принципов жизни в этой компании помогут, с одной стороны, новому сотруднику быстрее адаптироваться, а с другой – компании сохранить целостность, «единое лицо».

     Вариант введения кодекса как локального нормативного акта тоже возможен. Для этого более тщательно прописываются варианты конкретных нарушений и создается система их обнаружения и предотвращения. Такой подход, принятый больше в США, чем в Европе, поддерживает соблюдение этических норм на доконвецинальном уровне (из-за страха наказания и в силу группового давления). Однако концентрация внимания на социальном контроле над этичностью поведения одновременно снижает внутреннюю мотивацию к соблюдению норм и правил. В областях, где социальный контроль затруднен (нарушения с низким риском разоблачения), вероятность нарушений остается высокой. Возвращаясь к возможностям внедрения этических норм не административным, а рекомендательным порядком, стоит сосредоточиться на методах трансляции этических норм. Партнерский подход к их внедрению предполагает добровольность и индивидуальную мотивацию сотрудника к исполнению этических норм. Такой подход основан на понимании сотрудниками необходимости существования этических норм в организации и возможности их согласования со своими личными этическими принципами.

     Таким образом, ресурсом организации становится добровольная инициатива, всеобщая этическая  ответственность и уважение личных этических норм сотрудников.

     Сформулируем  принципы трансляции этических норм, позволяющие реализовать такой подход:

     1. Диалогичность и максимальная прозрачность всего процесса разработки и введения в действия системы деловой этики в компании (на основании кодекса корпоративной этики или в другой форме).

     2. Добровольность принятия этических принципов и норм сотрудниками организации.

     3. Равенство всех сотрудников в исполнении этических норм. Особенный акцент делается на действиях руководителей всех уровней – они должны задавать своеобразный эталон этичного поведения.

     Наш вывод: основной ресурс, а, следовательно, и способ регулирования деловой этики в организации – это свобода принятия этических норм. Свобода принятия предусматривает возможность отказа от предлагаемых этических норм. При этом, если отказ карается увольнением, то мы уже имеем дело с феноменом «вынужденной этичности». Поэтому реальная свобода – это возможность работать в организации, даже если сотрудник не полностью разделяет корпоративные этические нормы. При этом очевидно, что у него будет меньше возможностей для поощрения и развития в организации. Но выбор, уходить ему из-за этого или оставаться, он делает сам.

     Рассмотрим  этапы разработки кодекса корпоративной  этики

     1 этап – создание проекта кодекса.

     Разработка  проекта Кодекса должна осуществляться с акцентом на цели и ценности первых лиц Компании и существующую в Компании этическую проблематику.

     Исходя  из поставленных задач, проект Кодекса  корпоративной этики ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт» должен состоять из двух частей:

     Идеологическая  часть,  в которой через цели и ценности описывается, «зачем», «куда» и «как» движется ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт». Основная задача части – предъявить сотрудникам цели ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт» и определить базовые ценности.

     Нормативная часть, представляющая свод базовых  норм, обязательных к исполнению. Задача второй части – сформулировать этическую политику компании для предъявления всем сотрудникам основных параметров одобряемого поведения.

     Чтобы предъявить в Кодексе базовые  цели и ценности ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт», их сначала необходимо было выявить и сформулировать на языке сотрудников компании. Для этого можно использовать материалы публичных интервью менеджеров высшего звена ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт»; интервью с менеджерами корпоративного центра; результаты исследований внутреннего имиджа компании. В ходе этой работы необходимо выявить динамику ценностей первых лиц компании, содержание целей и ценностей сегодняшнего дня, определить степень осведомленности сотрудников о целях компании.

     Для разработки второй части Кодекса  проанализировать специфику этических нарушений в крупных компаниях вообще и в ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт»в частности. Также определить стандарты поведения для сотрудников. Причем содержание второй части необходимо строить на идеологических посылках, содержащихся в первой части.

     Предложенная  структура позволяет решить все три исходные задачи:

     - повышение репутации (проект Кодекса  должен соответствовать международным стандартам, предполагающим регламентацию поведения в виде политик в этически сложных ситуациях);

     - повышение эффективности управления (в документе должны описываться единые стандарты рабочего поведения, регламентироваться действия сотрудников в ситуации этического конфликта);

     - усиление корпоративной идентичности (через объединение всех групп  сотрудников вокруг единых целей и ценностей, а также соответствие нормативной части Кодекса заявленным целям и ценностям).

     2 этап – обсуждение

     Так как Кодекс - новый документ для компании, на втором этапе работа должна строиться по трем направлениям:

     - разъяснение сотрудникам смысла, значения и сфер применения Кодекса;

     - привлечение рядовых сотрудников  к процессу создания Кодекса;

     - подготовка менеджмента и квалифицированных  сотрудников как ресурса по  внедрению Кодекса в практику  деятельности ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт».

     Само  обсуждение проекта Кодекса становится началом его внедрения.

     3 этап – интеграция.

     Анализ  результатов обсуждения