Стратегия развития предприятия ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт»

Таблица 2.1 – Анализ среды макроокружения

 

      К основным категориям макросреды можно  отнести следующие: • социально-демографическая  среда - это население региона, его структурный и численный состав, темпы роста, возраст, которые формируют потенциальный рынок потребителей энергии и рынок труда.

      Изучение  всего многообразия социальных факторов, учет и приспособление к их постоянному  изменению сулит энергокомпании повышение ее конкурентоспособности;

     2.2 Анализ непосредственного окружения

 

     К среде непосредственного окружения  относят ту часть внешней среды, с которой организация имеет  конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики.

     Конкуренты  в г. Комсомольске-на-Амуре у ОАО  «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт» отсутствуют. Компания является монополистом на рынке  электроэнергии. 

     Поставщики

     Поставщики - это различные организации и  отдельные лица, занимающиеся материально-техническим снабжением производственно-хозяйственной деятельности энергокомпании на основе прямых договоров, контрактов и иных трансакций.

     Потребители

     Потребители - это отдельные лица и домохозяйства, использующие энергию для личных нужд, а также разнообразные промышленные и непромышленные организации и фирмы, потребляющие энергию для жилищно- коммунального и производственного использования.

     Как известно, для успешного функционирования в рыночных условиях политика любого предприятия должна измениться: главным теперь является не производство продукции, а ее реализация. Если признать, что электрическая и тепловая энергия - тоже товар, хотя и специфический (и прежде всего, социально значимый), данное утверждение будет актуальным и для энергоснабжающих организаций. Соответственно роль энергосбытовых подразделений (ЭСП), пока действующих в составе АО-энерго, а затем выделяемых в самостоятельные структуры, становится важнейшей. Причем наибольший эффект в их деятельности приносит маркетинговый подход, основанный на тщательном анализе запросов, интересов и возможностей потребителя энергоресурсов.

     Сложившаяся в России система энергосбытовой деятельности (ЭСД) предполагает отсутствие у потребителей реальной возможности  выбора поставщиков электрической  и тепловой энергии из-за монопольного положения энергоснабжающих организаций (ЭСО) в своем регионе. При этом функции региональной энергоснабжающей организации может выполнять не только АО-энерго, но и оптовые потребители-перепродавцы (ОПП), и так называемые основные потребители (потребители, имеющие своих абонентов). 

     2.3 Анализ внутренней среды

 

     Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

     По  сути, анализ внутренней среды организации, главным образом, сводится к анализу использования потенциала организации, который целесообразно проводить в разрезе функциональных областей.

     Ниже  перечислим некоторые известные  факторы внутренней среды. Их следует  рассматривать как совокупность проблем ЭСД, часть из которых должна быть решена в рамках действующих структур энергосбытовых подразделений, а часть - с учетом реформирования ЭСД:

     1. Ограниченность человеческих и  материальных ресурсов.

     2. Отсутствие реальной возможности  отпускать энергию только добросовестным потребителям (т. е. тем, которые оплачивают потребленные энергоресурсы).

     3. Отпуск продукции при негарантированной  оплате (проблема налогов: их платят  по отпущенной энергии, а не  по поступившим средствам).

     4. Государственное регулирование энергетики, ограничивающее энергоснабжающую организацию в методах эффективного и адекватного воздействия на недобросовестных потребителей (в том числе и по возврату дебиторской задолженности).

     5. Как правило, непосредственно  на цели сбора платежей задействованы не все основные силы, что приводит к нехватке линейного персонала (инспекторов, контролеров, расчетчиков) непосредственно для сбора платежей.

     6. Нечеткая и/или различная классификация  потребителей, не позволяющая разрабатывать  и применять стандартные методы при работе с однотипными группами потребителей.

     7. Отсутствие эффективной системы  среднесрочного и долгосрочного  прогнозирования ЭСД.

     8. Иерархическая система отношений  с жесткой регламентацией взаимодействий  в энергокомпании в целом и  в энергосбыте в частности, что не дает работникам возможности проявить инициативу. На нижних уровнях управления ЭСД вероятно искажение целей компании.

     9. Отсутствие четких критериев  оценки эффективности ЭСД, учитывающих  новые подходы к сбыту; в  результате структуры энергосбыта обычно стремятся к достижению своих узкокорпоративных целей, а не целей компании.

     10. Консерватизм, проявляющийся в неспособности  сотрудников работать в новых  условиях и возможном противодействии  новым принципам управления.

     11. Отсутствие профессионально подготовленных менеджеров по сбыту.

     12. Отсутствие эффективного маркетинга  в сфере расширения рынков  сбыта энергии.

     13. Отсутствие самостоятельности в  финансово-хозяйственной деятельности  энергосбытовых подразделений. 

     2.4 Анализ персонала 

     Весь  персонал ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт» условно можно разделить на три категории: менеджеры, специалисты и обслуживающий персонал.

     Анализ  особенностей персонала ОАО «ДЭК-Хабаровскэнергосбыт» проведен по таким параметрам как: дисциплина, уровень образования, пол, возраст, стаж. В категорию менеджеров входят:

     Дисциплина. Рабочее время структурировано. Менеджеры работают по следующему графику. Пятидневная рабочая неделя с  двумя выходными днями: суббота, воскресение. Понедельник, вторник, среда, четверг – 8час.12мин.; пятница –7 час.12мин. В понедельник, вторник, среду, четверг начало работы - 8.00 часов; окончание работы – 17.00 часов. По пятницам начало работы – 8.00 часов; окончание работы – 16.00 часов. В течение рабочего дня работникам предоставляется перерыв для отдыха и питания продолжительностью 48 минут. При включенном наблюдении была выявлена следующая закономерность, менеджеры начинают свой рабочий день в оговоренные сроки, а заканчивают гораздо позже регламентированного времени, только после того, как будут решены все текущие вопросы.

     Уровень образования. Необходимым условием является наличие высшего специального образования, иногда наличие двух высших образований. Наличие специфических электротехнических знаний.

     Пол, возраст. В данной категории персонала  большинство мужчин, и лишь две  женщины. Средний возраст сотрудников 40-50 лет.

     Стаж. Опыт работы не менее 10 лет в отрасли  энергетики. При условии постоянного  карьерного роста.

     К категории специалистов относятся  сотрудники следующих отделов:

 

     Дисциплина. Рабочее время структурировано. Пятидневная рабочая неделя с двумя выходными днями: суббота, воскресение. Понедельник, вторник, среда, четверг – 8час.12мин.; пятница –7 час.12мин. В понедельник, вторник, среду, четверг начало работы - 8.00 часов; окончание работы – 17.00 часов. По пятницам начало работы – 8.00 часов; окончание работы – 16.00 часов. Продолжительность рабочего дня, непосредственно предшествующих нерабочему праздничному дню, уменьшается на один час.

     В течение рабочего дня работникам предоставляется перерыв для отдыха и питания продолжительностью 48 минут. Время предоставления перерыва для каждого структурного подразделения устанавливается приказом с учетом мнения выборного профсоюзного органа. До начала работы каждый работник обязан отметить у табельщика подразделения свой приход на работу, а по окончании рабочего дня – уход с работы. В начале и конце рабочего дня дается звонок. За нарушение трудовой дисциплины работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.