Стратегия развития бизнеса

   Баллы привлекательности отрасли и  сильных сторон единицы служат основой  для отнесения единицы к одной  из девяти ячеек матрицы. В матрице GE привлекательность — сильные стороны площадь кругов пропорциональна размеру отрасли, а доли в круге отражают долю единицы на рынке.

   Подходу привлекательность — сильные  стороны на основе девяти ячеек присущи  следующие свойства. Во-первых, он позволяет осуществить немедленное распределение предприятий по различным группам по двум этим критериям. Во-вторых, он предполагает рассмотрение в явном виде более широкого набора стратегически важных факторов. Матрица BCG учитывает лишь два момента — темп роста отрасли и относительную долю на рынке; матрица GE из девяти ячеек при определении долговременной привлекательности отрасли и сильных сторон/конкурентоспособности предприятия принимает в расчет много факторов. В-третьих, что самое важное, в матрице из девяти ячеек подчеркивается направление ресурсов компании в предприятия, имеющие наибольшие шансы добиться преимуществ в конкуренции и более высоких результатов.

   Трудно  возразить против правила, согласно которому ресурсы концентрируют  на тех предприятиях, которые обладают высокой степенью привлекательности и конкурентными достоинствами, избирательно подходят к инвестициям в предприятия, занимающие среднее положение, и лишают инвестиций предприятия с невысокой привлекательностью и конкурентоспособностью, если только не предвидится резкое изменение ситуации.

   Тем не менее, матрица GE из девяти ячеек, подобно  матрице рост — доля из четырех  ячеек, не может дать подлинных ориентиров в конкретных ситуациях, возникающих  при реализации стратегии компании; максимум того, что можно получить на основе анализа матрицы GE, — это представление об общей стратегической позиции, которую надлежит занять: агрессивная экспансия, укрепление и защита, ликвидация или отказ от единицы. Хотя такие рецепты ценны с общих позиций управления портфелем, они игнорируют проблему стратегической координации деятельности взаимосвязанных предприятий фирмы, а также вопрос о том, какие специфические конкурентные подходы и стратегические меры следует осуществить на уровне хозяйственной единицы.

   Таким образом, проведем анализ бизнес –  портфеля корпорации с помощью матрицы  GE/McKinsey.

   Исходные  данные для матричного анализа берем  из таблицы 3. Исходных данных для матричного анализа.

                                                                                                                     Модель GE 
 
 
 

    

  

  

  

  

  

  

           5                                   3,66                                   2,33

                                                             

   3.2. Матрица Hoffer/Shendel

  Было  бы неразумно ограничивать анализ портфеля только одним видом матрицы. Каждой матрице присущи свои достоинства  и недостатки и каждая по-своему характеризует сильные и слабые стороны портфеля. Использование  этих двух видов матриц для оценки диверсифицированного портфеля способствует лучшему пониманию ситуации. В этой матрице хозяйственные единицы расположены с учетом стадии эволюции отрасли и сильных сторон в конкурентной борьбе. Матрица жизненного цикла характеризует, как предприятия диверсифицированной фирмы распределяются с учетом стадий жизненного цикла.

  Для того чтобы диверсифицированная  компания получала хорошие результаты, значительная доля ее выручки и прибыли  должна поступать от хозяйственных  единиц, функционирующих в привлекательных отраслях. Особенно важно, чтобы ключевые предприятия относились к отраслям, имеющим хорошие перспективы роста и прибыльность выше средней. Хозяйственные единицы в наименее привлекательных отраслях могут быть кандидатами на ликвидацию, если только они не занимают достаточно прочные позиции, чтобы справиться с неблагоприятной отраслевой средой или не являются стратегически важными компонентами портфеля.

  Приведем  матрицу жизненного цикла для  нашей корпорации. 
 

   

     
 

   

     

   

   

   

   

     
 

                                 5           3,66                          2,33                               1 

   3.3. Варианты стратегического  развития корпорации

  Выводы  по положению каждого бизнеса  корпорации на рынке, его инвестиционной привлекательности, а также выводы о том, каким образом распределяются бизнесы корпорации с учетом стадий жизненного цикла произведем и представим в виде таблицы

                                                                                                           

 

  Таким образом, исходя из представленных матриц видно, что корпорация владеет несбалансированным бизнес - портфелем с преобладанием бизнесов на поздних стадиях жизненного цикла.

  Всем  известно, что для улучшения долговременных финансовых результатов диверсифицированной  компании ее ресурсы следует концентрировать  на предприятиях с хорошими и отличными перспективами при минимальных инвестициях или полном отказе от инвестиций в предприятия с неудовлетворительными перспективами.

  В нашем  случае самый крупный бизнес № 2 в денежном выражении нашей корпорации работает на рынке, находящемся на стадии разложения. Его доля на этом рынке составляет 90%. Продать этот бизнес  на данной стадии развития рынка маловероятно, поэтому можно при минимальных инвестициях  обеспечивать его существование до конца рынка, либо закрыть бизнес. Следующие два по величине в денежном выражении бизнеса № 3 и 4 и самый маленький бизнес № 1 работают на рынках в стадии насыщения. Они приносят неплохую прибыль, но не имеют долгосрочной перспективы. Бизнес № 5 работает на рынке, находящемся на стадии развертывания. Но размер рынка не настолько велик, чтобы обеспечить процветание корпорации в будущем, даже в случае монопольного владения этим рынком.

  Наличие стабильных бизнесов на стадии зрелости, но отсутствие или  недостаточность  развивающихся бизнесов ставит под  угрозу будущее компании. В этом случае рекомендуется приобретение или открытие бизнесов в новых перспективных отраслях. Если новые бизнесы не открывать, со временем сформируется портфель с большим количеством бизнесов на последних стадиях жизненного цикла, с резким спадом общих объемов работ и потерей конкурентных позиций корпорации. Такая ситуация угрожает финансовому состоянию компании и требует неотложных мер по реструктуризации портфеля. 
 
 

   4. ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИИ  РАЗВИТИЯ КОРПОРАЦИИ 

   Таким образом, мы провели анализ бизнес – портфеля корпорации, выявили его несбалансированность  и наметили несколько путей решения для обеспечения дальнейшего, по возможности, стабильного развития корпорации.

   Определение стратегии для корпорации принципиально  зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в области стратегических решений существуют на фирме, и т.д.

   То  есть, сколько существует фирм, столько  же существует конкретных стратегий.

   В общем виде, стратегия — это  генеральное направление действия организации, следование которому в  долгосрочной перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии, стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством.

   При определении стратеги корпорации руководство  сталкивается с тремя основными  вопросами, связанными с положением корпорации на рынке:

• какой бизнес прекратить;
• какой бизнес продолжить;
• в какой бизнес перейти.
• При этом внимание концентрируется на том:
• что организация делает и чего не делает;
• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

 

   Таким образом, необходимо определить какие  действия нужно осуществлять по отношению  к остальным бизнесам для того, чтобы корпорация имела достаточно средств для дальнейшего эффективного существования.

   Бизнес 1 является самым небольшим бизнесом корпорации, довольно выгодным и имеет  сильную конкурентную позицию, но находясь при этом на стадии насыщения. Поэтому для его дальнейшего эффективного существования актуальным будет сконцентрироваться на наиболее привлекательных сегментах рынка и за счет технологических изменений постараться вывести рынок на новый уровень. 

   Что касается рынка 2, то к нему наиболее целесообразно применить стратегию “сбора урожая”, которая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу (как в нашем случае), который не может быть продан, но может принести доходы во время “сбора урожая”. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства. То есть, целью использования данной стратегии по отношению к бизнесу 2 является то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода для вложения его в более перспективные бизнесы корпорации.