Стратегия организации и общие подходы к ее формированию. Разработка стратегии на примере фирмы ООО «Корунд-Ф»

     Управление  производственным процессом в ООО «Корунд-Ф» происходит путем информационных исследований. Полученная в ходе отслеживания информация в ООО «Корунд-Ф» используется для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера ООО «Корунд-Ф» много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Также это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению. В ООО «Корунд-Ф» вся информация поступает оперативно и используется максимально наилучшим образом.

     Это достигается путем учитывания продукции  как в книге по учету товара, так и в компьютерном варианте, отдельно предусмотрены механизмы  заказа товара по наличному и безналичному расчету.

     Так места на сладе всегда хватает  под товары в нужном объеме для  заказчика. Очень редки случаи простоя  товаров на складе или его нехватки. Если такие случаи и происходят то не по вине ООО «Корунд-Ф», а по независимым от нее причинам (например, колебания курса валют и т.д.). Однако фирма всегда находит взаимопонимание с партнерами по дальнейшему сотрудничеству.

     В ООО «Корунд-Ф» организационные, распорядительные, справочно-распорядительные документы, а также документы по личному составу и др. документы доводятся до всех сотрудников, во избежание недоразумений и всевозможных слухов, которые мешают производительности сотрудников, порождают конфликты и нарушают климат в организации.

     В ООО «Корунд-Ф» планирование трудовых ресурсов начинается со стратегического плана, который разрабатывается в результате оценки рыночных возможностей, конкурентной обстановки, политики правительства и широкого спектра других внешних факторов, которые сопоставляются с положительными и отрицательными сторонами деятельности организации. Исходя из этого формируется кадровый состав фирмы. В случае анализа имеющихся ресурсов в ООО «Корунд-Ф» выявляется недостаточность кадров ей осуществляется набор необходимого персонала.

     Набор персонала в ООО «Корунд-Ф» проводится по следующему плану:

     - характеристика работы;

     - квалификационные требования (к  исполнению определенной работы);

     - реклама;

     - заявление о поступлении на  работу;

     - сокращенный список;

     - соответствующие тесты и собеседование;

     - выбор кандидата.

     Аттестация  персонала в ООО «Корунд-Ф» проводится ежегодно. На основе полученных данных выявляется степень соответствия сотрудника занимаемой должности.

     Переподготовка  кадров проводится каждые 3 года или  же в зависимости от степени необходимости.

     Внешняя среда ООО «Корунд-Ф».

     Внешняя среда организации состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации или являющихся потребителями результатов ее деятельности, т.е. продукции и услуг. Факторы внешней среды следующие: экономические, политические, рыночные, технологические, международные, социальные.

     Рассмотрим  стратегическое управление ООО «Корунд-Ф»как проблему, связанную с внешними неконтролируемыми факторами.

     К таким факторам относятся потребители, конкуренты, технология, экономическая ситуация, сезонность и законодательные ограничения. Наиболее дальновидные из розничных торговцев следят за этими факторами внешней среды и корректируют в соответствии этим контролируемые части своей стратегии, пытаясь тем самым учитывать элементы, которые находятся вне их непосредственного контроля.

     Одним из внешних неконтролируемых факторов для ООО «Корунд-Ф» является экономическое состояние страны.

     Экономическое состояние страны сильно влияет на экономическое состояние предприятия, в то же время экономическое состояние страны складывается из экономического состояния предприятий. В начале 90-х годов когда в стране наблюдался сильный спад производства и продаж, на ООО «Корунд-Ф»также был спад производства, так как сбыт продукции отсутствовал. В то время было принято решение по ориентации сбыта продукции на экспорт, что позволило увеличить производство до 60 – 70 млрд. руб. в месяц. Известные события августа 1998 года позволили предприятию укрепить свои экономические позиции. События августа 1998 года были вызваны политическими просчетами, это говорит о том, что все внешние факторы, влияющие на предприятие, взаимосвязаны. Политика государства, проводимая в налоговой сфере, сдерживает развитие предприятия.

     Вторым, рассмотренным нами фактором, применительно к ООО «Корунд-Ф» являются конкуренты на рынке строительных материалов.

     Первой  силой или властью, влияющей на положение  компании на рынке, является рыночная власть поставщиков. Она определяется наличием альтернативных поставщиков или продуктов заменителей. В случае нашего предприятия, первоначально власть поставщика ТД «Русстрой» была особенно велика, поскольку он выступал нашим главным поставщиком по сухим строительным смесям и вел при этом негибкую политику в отношении ценовых скидок, поддержки продвижения своей продукции. С учетом ограниченных собственных ресурсов на продвижение, а также относительно высоких цен на продукцию (цены лишь на 10% уступали известным маркам иностранного и совместного производства) и условий поставки (самовывоз) это создавало серьезные риски для продолжения данного бизнеса. Данная угроза была снята за счет заключения договоров на поставку известных местному потребителю торговых марок «Сартексим» (гипсовые смеси) и «Хрустальная гора» (песчано-цементные), что позволило снизить власть поставщика и со временем добиться более гибких условий сотрудничества. Однако снижение власти поставщика и увеличение объемов продаж за счет вытягивания товарной линии вниз и продаж продукции данных марок не решило задачи продвижения торговой марки, выбранной в качестве ведущей.

     Второй  конкурентной силой является рыночная власть покупателей. Сегментирование  рынка на этапе, предшествующем диверсификации бизнеса, позволило определить три основные группы потребителей. Первые две группы можно отнести к рынку деловых закупок: во-первых, это крупные строительные организации, ведущие ремонтно-строительные и отделочные работы в возводимых ими офисных и жилых зданиях; во-вторых, мелкие оптовики и розничные магазины, в третьих, ремонтно-строительные бригады, ведущие ремонт по индивидуальным заказам юридических и физических лиц. Первая группа потребителей, строительные организации, являются ценоориентированными и склонны приобретать наиболее дешевые смеси местных производителей. В структуре ООО «Корунд-Ф» их доля составляет порядка 10%. А основной упор делается на мелких оптовиков и розничные магазины, а также на ремонтно-строительные бригады. Их совокупная доля достигает 80%. Как правило, две последние группы чувствительны к неценовым качествам продукции, поскольку среди их потребители, ориентированные на использование качественных и долговечных материалов при ремонте и отделке своих помещений. В то же время, эти наиболее осведомленные группы заказчиков склонны к известному консерватизму в предложении своим покупателям и использовании новых продуктов, новых марок. Наконец третья наиболее мобильная с точки зрения восприятия новых идей и наименее чувствительная к цене группа потребителей – физические лица. Если брать теорию жизненного цикла продукта, то именно они на этапе выведения на рынок, наряду с ремонтно-строительными бригадами и оптовиками становились новаторами, привлекавшими последователей из других групп.

     Третьей и одной из наиболее серьезной  для данного рынка конкурентной силой являются товары субституты. В данной отрасли действуют очень низкие барьеры для появления новых товаров. Это объясняется тем, что технологическими особенностями использования строительных материалов.

     В довершении ко всему надо учитывать, что раз рынок молодой и  растущий, а барьеры низкие, то риск появления товаров субститутов, а следовательно, усиления конкурентов достаточно велик. Достаточно сказать, что на конец 2008 года сухие строительные смеси, к примеру, производились в Москве под 55 торговыми марками, в Санкт-Петербурге их насчитывалось 42, в Нижнем Новгороде – 27, в Новосибирске – 20, а в Екатеринбурге – более 30. В Москве наиболее серьезными марками производителей сухих строительных смесей принято считать: «Юнис, «Боларс», «Старатели». В Санкт Петербурге: «Кнауф», «Плитонит», «Петромикс». Из этого перечисления просматривается характерная для России неравномерность роста рынка. Уровень насыщенности рынка достигает своего максимума в Центральном и Северо-Западном районах и значительно ниже в регионах страны.

     То  же можно сказать и об угрозе появления новых конкурентов. В ближайшее время в России планируется развитие сетей строительных супермаркетов, а значит, появятся новые конкуренты. Отметим лишь, что новые производители – это и новые возможности для строительного бизнеса ООО «Корунд-Ф», поскольку конкуренты в одних случаях могут оказываться поставщиками (производители) компании, в других - покупателями (магазины) ООО «Корунд-Ф».

     Внутриотраслевая  конкуренция характеризуется следующими обстоятельствами. Отсутствием четкой дифференциации по продуктам и услугам. Нечеткостью позиций субъектов рынка. Конкурент по одним группам товаров оказывается поставщиком по другим и потребителем по третьим. В этой связи конкурентами могут выступать и крупные оптовики, такие как ООО «Сатурн», имеющий самый разнообразный ассортимент строительных материалов, и сети магазинов, такие как «Суперстрой», ведущие прямые закупки и московские поставщики и производители, ведущие прямые поставки в магазины и строительные организации.

     Наиболее  перспективными сегментами для продвижения продукции ООО «Корунд-Ф» являются сети розничных магазинов, мелкие оптовики, в том числе и ремонтно-строительные организации, чьи заказчики физические и юридические лица уделяют внимание качеству и долговечности отделки своих помещений (офисов и квартир). Конечный потребитель в этой связи выступает как двигатель развития потребительской культуры промежуточных звеньев распределения между ним и дистрибьютором качественных строительных материалов и соответственно предметом особенного внимания при продвижении товаров. Помимо покупателя особое значение среди конкурентных сил, влияющих на рынок, имеют поставщики и конкуренция товаров субститутов.

     Снижение  власти поставщика достигается за счет заключения дилерских соглашений с поставщиками более недорогих строительных материалов, благодаря раскрученности которых возникают дополнительные оборотные средства, а значит и ресурсы для продвижения более дорогой и перспективной продукции.

     SWOT – анализ предприятия.

     Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии.

     Для предприятия ООО «Корунд-Ф» характерны следующие стороны:

     Сильные стороны:

     Предприятие может и должно использовать в  составлении стратегии эти положительные  факторы ведения бизнеса, к числу  которых относятся:

• Наличие квалифицированных инженерных кадров, способных при достаточном финансировании обеспечить существенное повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции.
• Высокий опыт сотрудников компании обеспечивает достижения в получении высокой прибыли.
• Широкий ассортимент представленной компанией продукции

     позволяет удовлетворять рыночный спрос всех покупателей.

     Слабые  стороны

• Продукция не отличается уникальностью. Номенклатура продукции, реализуемой ООО «Корунд-Ф», довольно-таки традиционна для предприятий розничной торговли в области строительной продукции. Предприятие вынуждено действовать в условиях жесткой ценовой конкуренции, так как по большей части подобная продукция в значительных объемах реализуется целым рядом предприятий в СНГ и в России.
• Удаленность ООО «Корунд-Ф»от внешнеэкономических европейских рынков сбыта и от большинства российских промышленных потребителей. Следствием этого являются: более высокие транспортные расходы на доставку продукции к потребителю, что еще более снижает ценовую конкурентоспособность продукции.
• К числу слабых сторон можно отнести и имеющиеся небольшие площади складов и продаж.