Стратегии управления персоналом в турагентстве

     Опрос среди работников туриндустрии позволил установить основные преимущества ОЗК:

1. Снижение уровня текучести кадров;
2. Обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри организации благодаря ротации рабочих мест;
3. Рост качества турпродукции.
4. Большая удовлетворенность трудом;

     В целом система ОЗК считается  эффективной и перспективной, несмотря на ряд, относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности.

     Немаловажно и то обстоятельство, что сотрудники выражают все большее удовлетворение данной системой оплаты труда, считая ее более справедливой. Действительно, уровень зарплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.

     При этом сотрудник лучше понимает и  оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается  на росте его мотивации, удовлетворенности  трудом. В конечном счете, все это отражается на качестве работы и желании сотрудников работать.

     Участие работников в прибыли. Под системой участия сотрудников в прибыли компании принимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения объема продаж или качества. При этом рассматривается производительность всего коллектива, то есть групповая или коллективная эффективность и премирование всех работников, а не только  избранных. Такая форма стимулирования персонала была бы очень эффективной для компании «Нева», потому что существующая на фирме форма заработной платы  не мотивирует персонал к труду и повышению производительности.

     Существует  множество способов (систем) оплаты участия работников в прибыли, наиболее подходящей для сферы туризма является система Скэнлона, которая основана на распределении между работниками прибыли, полученной в результате повышения производительности труда, или объема продаж, конкретно – выработки (продажи) в расчете на одного работника.

     Сначала определяется доля фонда заработной платы в стоимости объема реализованной продукции К₀ (в турфирме реализованный турпродукт).  

     Если  доля заработной платы в стоимости  продукции меньше запланированной  доли К_{0 ,} то сумма экономии S, подлежащая распределению, определяется как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от фактических затрат.

     Полученная  экономия S распределяется в соотношении 1:3 между компанией и работниками. Из суммы, предназначенной для премированных  работников, 1/5 направляется в резервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной продукции. Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать, предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы предприятия. Поэтому система Скэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда.

     Существует  большое количество модификаций  систем участия в распределении  прибыли в соответствии с конкретными  условиями деятельности  той или  иной фирмы. И хотя все системы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения:

1. главное – понять что системы участия в прибыли – это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счёт рационализаторской деятельности людей;
2. работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.
3. определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках;
4. участие в прибыли неэффективно, если не  дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных (реализационных) проблем, путей совершенствования производства (реализации);

     Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. В турфирме «Интурист МП» существует доска почета, где каждый месяц вывешиваются фотографии нескольких самых лучших работников месяца. Это не только повышает мотивацию поощряемых сотрудников, но и стимулирует остальных работать лучше.

     Определенные  результаты может дать использование  такой стратегии, когда общность судьбы фирмы и сотрудников закладываются  в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной турпродукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение сотрудников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала.

     Очень важным условием успешности такой стратегии  стимулирования служит открытость и  доверительность в отношениях между  руководством и работниками: постоянное и точное информирование о ситуации, складывающейся  на фирме, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

     Немаловажным  фактором для эффективной работы персонала является возможность  повышения квалификации и карьерного роста. В связи с этим на фирме должны реализовываться программы по управлению развитием персонала, которое реализуется в двух направлениях:

• обучение и повышение квалификации;
• планирование и развитие карьеры.

     Необходимость получения образования  обусловливается несколькими причинами:

• сменой работы;
• установкой нового оборудования;
• повышением в должности;
• реорганизацией предприятия;
• производство новой продукции;
• совершенствование технологий продаж.

     Для достижения высоких результатов  необходимо планировать процесс  внутрифирменного обучения, что позволяет  отслеживать порядок предоставления обучающих программ, справедливо  и равномерно распределять их между  сотрудниками в зависимости от потребностей, квалификации персонала и от прогнозируемой производительности труда.    Обучение персонала следует рассматривать как повышение управленческой компетентности, знакомство с новыми нормативными документами, решение конкретных проблем. Эффективность обучения определяется результативностью. Следует отметить, что в настоящее время повышение квалификации, к сожалению, не всегда учитывает статус сотрудника, и это снижает эффективность обучения. Кроме того, недостаточно используются возможности повышения квалификации внутри организации. Как показывает практика обучения персонала, наибольшую эффективность в перспективе будет представлять система внутрифирменного обучения, как наименее затратная и наиболее ценностная. Она придает гибкость и более высокую эффективность подготовки персонала, обеспечивает принципы непрерывности обучения, его опережающий характер и практическую направленность. Данная форма обучения позволит увязать цели и задачи учебы с общей стратегией организации индустрии туризма, осуществить целенаправленный контроль в процессе обучения за его результативностью, связь теории с практикой.

     Многие  руководители туристских организаций  понимают, что инвестиции в обучение - это залог конкурентоспособности того или иного бизнеса. В Великобритании, например, в 1998 г. около 67% работающего населения страны прошло обучение (в 1991 г. - всего 37%)'. Обучение собственных сотрудников обходится работодателям гораздо дешевле, чем поиск и переманивание готовых специалистов.

     Однако  большинство российских турфирм не имеют возможности содержать в своем штате работников, которые будут заниматься обучением. Это не значит, что персонал данных организаций не повышает свой профессиональный уровень, но процесс обучения в них не носит такого планомерного и всеобъемлющего характера, как в отелях, принадлежащих международным гостиничным цепям. Работники турфирм, а также гостиниц туристского класса проходят повышение квалификации в организациях, которые специализируются на обучении в данной области. Для повышения квалификации руководство компании предлагает своим сотрудникам ознакомительные туры (рекламные туры) по направлениям, которые они продают. Подобные программы позволяют сотрудникам свободно ориентироваться  в географии страны, узнать больше о достопримечательностях региона, легко представлять места проживания. Вне фирменному обучению компания не придает существенного значения, хотя прослушивание программ по повышению объемов и качества продаж, психологии продаж, деловому общению, могли бы положительно отразиться на деятельности фирмы в целом.

     Объективным результатом обучения является уменьшение конфликтных ситуаций, повышение степени удовлетворенности у клиентов от обслуживания, улучшение имиджа компании, увеличение уровня продаж. Происходит структурирование опыта сотрудников, повышается их мотивация к работе, улучшается эмоциональный климат в коллективе, создается и укрепляется корпоративная культура. В любом случае эффективность обучения определяется полученными знаниями и приобретенными умениями, применяемыми на практике, в реальной действительности, что приводит к улучшению производственных показателей организации. Выгоду от обучения получают также и сотрудники, освоившие современные методы работы. После обучения они могут претендовать на более высокую заработную плату и должность.

 Для  мотивации сотрудников необходимо  не только обучение, но и   карьерный рост, то есть продвижение  работника по ступеням служебной  иерархии или последовательная  смена занятий в рамках отдельной  организации.

Карьера является предметом выбора субъекта и предметом управления со стороны менеджера по персоналу. Профессионально-квалификационная структура отражает специфику качества и количества труда конкретных работников фирмы.

В целом  планирование карьеры в туристском бизнесе должно быть связано с мотивацией продвижения по служебной иерархии, и являться долгосрочной программой перемещения по горизонтали и вертикали. В результате у сотрудников появляется удовлетворенность трудом, видение перспектив, возможность целенаправленного повышения своей квалификации в соответствии с будущей работой.

За рубежом  часто используется практика горизонтальной карьеры, обеспечивающая возможность овладения новыми сферами деятельности, повышения квалификации по одной специальности, наращивание операционного мастерства и постоянного поддержания интереса к работе. Горизонтальная карьера осуществляется в форме ротации.

     Для турфирмы «Интурист» характерен вертикальный карьерный рост (в том случае, когда происходи увольнение сотрудника с соответствующей должности).

     Горизонтальный  рост выражен разновидностью «перемещение», «перестановка» и «карусель». «Перемещение» выражается в повышении сотрудника до старшего менеджера отдела: большое значение имеет стаж работы в организации, что отражается на заработной плате сотрудника. «Перестановка» - наделение новыми обязанностями: существенно зависит от стажа работы и желания сотрудника развиваться дальше,- незначительное повышение заработной платы. «Карусель» -  возможно при желании сотрудника сменить род занятий или при решении руководства, если сотрудник не справляется со своими обязанностями, - на заработной плате не отражается.

     Рекомендуется использовать сочетание горизонтального  и вертикального карьерного роста: приобретение сотрудником новых  знаний по функциональной горизонтали должно сопровождаться ростом по вертикали, что является стимулирующим фактором, приводящим к повышению как в иерархической структуре организации, так и в росте заработной платы.

     Подведя итог 2 главы можно сказать, что  весь потенциал предприятия заключен в кадрах. При наличии самых прекрасных идей, новейших технологий, самых благоприятных условий без хорошо подготовленного персонала высокой прибыли добиться невозможно. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации). Оно применимо не только к сферам материального производства, но и ко всем видам занятости.