Стратегии управления персоналом в турагентстве

Автор: Пользователь скрыл имя, 04 Января 2012 в 14:54, курсовая работа

Описание работы

Цель курсовой работы: проанализировать особенности управления в турфирме «Интурист. Магазин Путешествий». Конечная цель исследования заключается в том, чтобы выявить «узкие места» фирмы и попытаться их ликвидировать, воспользовавшись научными методами и разработками.

Работа содержит 1 файл

Курсовая работа_Борисова В..doc

— 344.50 Кб (Скачать)

     Мы  можем добиться более  высокой степени  участия руководителей  в управлении персоналом за счет:

  • эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д.
  • привлечения руководителей к участию в "привлекательных" для них формах работы с персоналом - проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволит им приобрести опыт непосредственного участия в разработке и применении методов управления персоналом и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще;
  • специального обучения управлению персоналом, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом.
  1. Мотивация персонала.

     На  основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Но внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, которые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения.

     По  содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими.

     Суть  экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Однако чисто экономический подход несостоятелен. Как показал опыт, принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать, поскольку против него «работают» стремление к благотворительности; эффект насыщения потребностей (даже престижное потребление действует лишь до определенных пределов); субъективное восприятие полезности материальных благ, и в частности денег; психология коллективных действий.

     Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, например информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе. Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, уважение, почет.

В мотивации  персонала немаловажную роль играет уровень заработной платы работников компании.

    В компании  «Интурист МП» за последние несколько лет наметился рост повышения средней заработной платы менеджеров, это прежде всего связано с развитием компании и расширением предложения для клиентов.

    Заработная  плата сотрудников за период с 2007 по 2010 немного выросла.  

     

     Рисунок 3. Годовой фонд заработной платы

     Из  рисунка видно, что рост оплаты труда в данной организации происходит медленно, но стабильно.

       Особое место в управлении персоналом турфирмы «Интурист МП» должны занимать экономические методы. Заработная плата, безусловно, является ведущим стимулирующим фактором, это обуславливается тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

     Повышение   заработной   платы   сыграло   немаловажную   роль   в управлении персоналом организации, так как прослеживается чёткая взаимосвязь между уровнем заработной платы работников и уровнем ротации кадров в организации.

     Премия  считается неординарным вознаграждением, поскольку должна выплачиваться  лишь в определенных случаях. В частности, индивидуальную премию целесообразно выплачивать один раз в год, поскольку это более заметно, иначе она превратится в заработную плату и лишится исключительности. Исследования показали, что премирование мотивирует сильнее, чем ежегодное повышение заработной платы.

     Основанием  для премирования служат экономия ресурсов, увеличение объемов реализации и прибыли, снижение издержек, рост курса акций, повышение качества, различного рода научные достижения, успешная работа по предотвращению тех или иных проблем, исключительные заслуги перед организацией. Целесообразно заранее определять процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника.

     Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина в «Интуристе» составляет более 30% основного заработка.

     Современная практика показывает, что величина премии на низшем уровне руководства, может быть, 10 - 30%, на среднем 10 - 40%, на высшем 15 – 50% .

     Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную  долю риска и возможность добиться успеха.

     2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя.

     Например, в «Интуристе» ввести ряд нововведений:

  1. Отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.
  2. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно еще не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше.
  3. Высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный   труд.   Поэтому   любое   задание   руководителя   должно содержать в себе элемент вызова.
  4. Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения   разумного   риска   и   терпимости   к   ошибкам   и   неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.

     И, в заключение, необходимо упомянуть  еще одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

     В то же время этот способ мотивации  является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

     Нужно иметь в виду, что перечисленные  факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

     Хорошо  подобранный трудовой коллектив  туристической компании должен представлять    команду    единомышленников    и    партнеров,    способных осознавать и реализовывать замыслы руководства. Инновационный характер деятельности современной компании, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, повышают значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это уже привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

     Трансформация управления персоналом направлена, в  первую очередь, на реализацию политики мотивации, которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей.

     В процессе деятельности компании «Интурист» стало очевидно, что лучше всего стимулирует сотрудников к эффективной работе справедливая оценка руководством качества их работы. Но, если это сделано с большим опозданием, если труд всех оплачивают одинаково, по стандарту, не учитываются индивидуальные результаты (профессиональный рост сотрудника), то успеха ждать бесполезно, равно как и от одновременного повышения заработной платы всем и в равной мере.

     Турфирме  «Интурист МП»  в соответствии с ее особенностями, возможностями и традициями необходимы разработка, внедрение и постоянное совершенствование системы стимулов, в полной мере обеспечивающей интересы и сотрудников, и фирмы в целом.

     Для более эффективного управления персоналом также  можно предложить внедрить в «Интуристе» два способа:

     1)систему оценки персонала в организации

     2) аттестацию персонала.

     2.3. Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом  турфирмы «Интурист МП».

     В компании «Интурист» нет четко продуманной организационной структуры, и от  этого возникает множество проблем в области управления человеческими ресурсами. Главная проблема заключается в отсутствии кадровой службы, а также  менеджера по работе с персоналом. Поэтому основной задачей в решении проблем управления персоналом является создание именно такой службы, которая занималась бы решением, в частности, следующих вопросов:

  1. Разработка перспективы карьерного роста;
  2. Материальное стимулирование и формирование системы оплаты труда;
  3. Пробуждение интереса к работе (контроль и мотивация).
  4. Обеспечение условий работы (эргономичность и безопасность рабочего места, обеспечение хорошего социально-психологического климата и требуемого уровня технической оснащенности;

     Таким образом, задачи менеджера по работе с персоналом заключаются в подборе  сотрудников с учетом требуемого уровня квалификации, рациональном использовании, развитии и мотивации персонала.

     Для достижения поставленных задач перед  менеджером по управлению персоналом ставятся задачи:

  • ввести на предприятии должностную инструкцию, что позволит произвести четкое распределение прав и обязанностей между сотрудниками, прояснить связь «руководитель-подчиненный», а это  необходимо для своевременного, точного и последовательного выполнения работы; передать должностные полномочия на более низкий уровень иерархии, что дает возможность менеджеру самостоятельно действовать при решении повседневных производственных задач.
  • проводить денежное стимулирование сотрудников с учетом результатов труда. Основными методами, как отмечалось ранее, являются экономические методы. В туристской фирме рациональнее всего использовать такие экономические стимулы, как:
  1. Дополнительные выплаты.
  1. Участие работников в прибыли;

     Дополнительные выплаты за квалификацию. Американские ученые  разработали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата за квалификацию» (ОЗК). Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности (в чем-то это схоже с нашей «тарифной сеткой»). В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, то есть оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных специальностей. В целом «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.

     Механизм  этой системы включает в себя понятие  «единица квалификации», определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых  для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной  надбавки.

     По  общему мнению, во всех турфирмах, внедривших систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и повышением качества выпускаемой турпродукции. Поскольку возрос общий уровень квалификации персонала.

Информация о работе Стратегии управления персоналом в турагентстве