Стратегии для фирм, переживающих период промышленной зрелости или упадка

    Примерами фирм, использующих стратегию фокусирования, или рыночной ниши, являются новосибирский  магазин «Большие люди» (товары для  людей с большими размерами), салон  «Свадебный» (товары специального назначения).

    Причиной  выбора такой стратегии часто  является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важная причина  – усиление барьеров входа в отрасль  или на рынок. Именно поэтому стратегия  фокусирования, или узкой специализации, присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные предприятия. При применении такой стратегии необходимо помнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того, возможна конкуренция с крупными фирмами, использующими эффект масштаба производства. Выделяются два направления фокусирования: в пределах выбранного сегмента рынка фирма старается достичь преимущества в издержках, либо усиливает дифференциацию продукции, либо осуществляет то и другое». Основные характеристики стратегии фокусирования приведены в таблице 3.  
 

    

                                                                                                   

    Таблица 3.  Стратегия фокусирования.

     

    Стратегия фокусирования направлена на обеспечение  преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. Основу стратегии составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень классификации его персонала, позволяющие успешно обслуживать рыночную нишу. В сущности, стратегия фокусирования предполагает совмещение назревших, осознанных потребностей общества, в чем либо и не вполне осознанных, не традиционных форм, способов и методов удовлетворения. В этой стратегии также велика роль маркетинга, которая сводится к определению назревших проблем и возможных способов их решения. Считается, что в экономике любой страны существует множество рыночных ниш, в том числе и на традиционных, давно поделенных рынках. Основная опасность для предприятия с данной стратегией может происходить от других ниш отрасли.

    Процесс поиска и работы в рыночной нише очень динамичен. Как только предприятие  найдет нишу на рынке, так обязательно  появятся конкуренты, которые желают проникнуть в эту нишу. Поэтому  следует искать следующую нишу, на которую при необходимости сможет переориентироваться предприятие.

    «По мнению М. Портера, рассмотренные три  стратегии бизнеса являются базовыми. Поэтому организация, желающая добиться успеха, должна следовать одной из них, иначе она «застрянет посредине», т.е. не будет иметь конкурентного преимущества и обречена на результаты ниже среднеотраслевого уровня.

    М. Портер комментирует это утверждение  примером из кораблестроения: «Верфи Испании  и Британии находятся в упадке потому, что они имеют более  высокие затраты, чем Корея, и  у них отсутствует основа для дифференциации, характерная для Японии, и им нет удалось выявить особые сегменты рынка, где они могли бы достигнуть конкурентного преимущества, как Финляндия (ледоколы)».

    Дальнейшие  исследования успешно работающих западных фирм не опровергают постулаты М. Портера, однако демонстрируют неизмеримо большее число возможных конкурентных стратегий бизнеса либо их комбинаций. Так, японские автомобильные фирмы Toyota, Nissan, Honda часто приводят в качестве примера фирм, имеющих преимущества, как в издержках, так и в качестве. Перспективными считаются стратегии, направленные на достижение высокого качества и уникальных характеристик продукции, путем увеличения производительности, и минимизацию затрат. Такие стратегии стали развиваться в постиндустриальную эпоху». 

2.1.4. Источники конкурентных преимуществ в зрелых отраслях

    Основным  конкурентным преимуществом в зрелых отраслях является преимущество в издержках, в основе которого может лежать экономия на масштабе производства, дешевое  сырье и рабочая сила, высокая эффективность производства. Однако стратегию стабилизации прибыли за счет экономии на масштабе производства следует рассматривать как пассивную реакцию на рыночную ситуацию. Стратегия расширения рынка может оказаться очень перспективной, т.е. изменение рыночного сегмента может привести к получению более высокой прибыли.

    Если  отрасль достигает зрелости, то ее привлекательность оценивается  как средняя при этом компания, имеющая среднюю конкурентную позицию, может ощутить падение объема продаж и прибыли. Здесь, по-видимому, целесообразно не изменяя направления развития, придерживаться стратегии стабилизации прибыли, снижая расходы на исследования и разработки, рекламу и т.д. эта стратегия может оказаться весьма полезной в краткосрочный период как передышка для выбора стратегического маневра, но опасной, если придерживаться ее в течение длительного времени.

    Если  же предприятие находится в кризисном  состоянии  или рентабельность производства ниже среднеотраслевой, то необходимы действия по оживлению производства, в качестве которых могут выступать следующие меры:

    - значительные изменения в управлении, в том числе структуры управления  и степени самостоятельности  подразделений предприятия; 

    - усиление финансового контроля  путем разработки оперативных бюджетов и контроля их исполнения;

    - сосредоточие на новых товарах  и новых рынках, диверсификация  деятельности;

    - активное проникновение на экспортные  рынки; 

    - улучшение качества выпускаемой  продукции; 

    - улучшение маркетинговой работы;

    - интенсификация усилий по снижению себестоимости;

    - приобретения других предприятий  или слияния; 

    - уменьшения долгов.  

2.2. Стратегия фирм, переживающих период промышленного упадка

    Практически любая фирма и в любой отрасли (за исключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей: коммунальное обслуживание, здравоохранение). Важнейшим при выработке стратегии является вопрос о том, можно ли предсказать спад, каковы его причины и является ли он временным. Если выясняется, что перспективы малоутешительны, необходимо искать рыночные ниши или сегменты с сохранившимся устойчивым спросом. Если такого сегмента нет, то следует выяснить, можно ли выйти из данной отрасли, каковы барьеры выхода или возможности проникновения на внешние рынки. Если другие предприятия покидают отрасль, то возможная стратегия – остаться одной из немногих фирм на рынке, переживающим спад.

    Яркими  примерами фирм переживающих период промышленного упадка являются: производители  аудиокассет и виниловых музыкальных  пластинок; российская автомобильная и авиационная промышленность и т.д. и т.п.  

2.2.1. Важнейшие конкурентные преимущества отрасли, переживающей спад

    Обычно  выделяют следующие преимущества такой  отрасли:

    - тесные связи с выгодными покупателями;

    - известная торговая марка. Это может быть наиболее важным конкурентным преимуществом;

    - гибкость в использовании активов  и ресурсов;

    - значительная доля рынка, если  имеется экономия на масштабе  производства;

    - возможности уменьшения издержек, когда бизнес сокращается. 

    Выбор оптимальной стратегии при спаде зависит от анализа пяти составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи с другими направлениями бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барьеров выхода из отрасли. Некоторые стратегические вопросы, позволяющие оценить возможные стратегические альтернативы в отраслях, переживающих спад, приведены в таблице 4.

    К стратегиям бизнеса, переживающего  спад относят:

• Лидерство - лидером становится одна из немногих фирм на переживающем спад рынке. Это может означать быстрый уход других компаний с рынка, например, путем их продажи или разорения. Для дезинформации конкурентов рекомендуется поддерживать взгляд, что дела быстро приходят в упадок, что отрасль неперспективна
• Ниша – необходимо найти сегмент, в котором спрос будет стабильным
• Сбор урожая – управляемое сокращение инвестиций с целью максимизации доходов.
• Быстрое избавление

 

     

    Таблица 4. Стратегические проблемы в отраслях, переживающих спад. 

    Стратегию сокращения обычно используют компании, имеющие слабые конкурентные позиции. В рамках этой стратегии возможны следующие альтернативные решения.

    А) Для того чтобы продолжать существование, компания может превратиться в дочернюю фирму своего клиента, уменьшая тем  самым расходы на маркетинг и  другие функциональные сферы и получая надежные контракты в обмен на утрату независимости.