Стратегии для фирм, переживающих период промышленной зрелости или упадка

    Стратегическое  управление как прогнозное представление  возможных изменений социальных систем не может дать точной и идеальной картины в будущем, поэтому в целом это не функциональная, а сугубо творческая коллективная мысль, обеспечивающая системное изменение организованной жизнедеятельности во взаимосвязи с динамикой социума.  

Глава 2. Стратегии зрелых и переживающих упадок фирм 

    Фирмы, как и товар, имеют свой жизненный цикл (рис. 1), в котором выделяются стадии зарождения фирмы, ее роста, зрелости и спада. В первые годы изменения в фирме (инновации) осуществляются динамично, жизненный цикл товаров короток. По мере развития скорость инноваций уменьшается, а рост поддерживается увеличением доли рынка.

    С достижением зрелости темпы роста  рынка уменьшаются, конкуренция  возрастает, а прибыльность падает.

    Исходя  из модели жизненного цикла, все отрасли можно разделить на три группы: инновационные, или развивающиеся, зрелые и отрасли переживающие спад. Предприятия в этих отраслях имеют схожие стратегии, несмотря на то, что могут производить совершенно разные товары. При разработке стратегии перед предприятием любой отрасли встают такие проблемы:

    - определить, на какой стадии жизненного  цикла находится отрасль в  данный момент;

    - установить, можно ли что-то предпринять,  чтобы замедлить спад или ускорить  подъем. Например, использовать патенты, монопольные соглашения или обратиться за помощью к государству.

    В разных странах одни и те же отрасли  могут находиться на различных стадиях  жизненного цикла, эти различия определяются состоянием и динамикой местного рынка. Например, производство автомобилей в США и Японии можно отнести к зрелым отраслям, в то же время в восточноевропейских странах автомобильная отрасль переживает стадию роста. Жизненный цикл отрасли может меняться под воздействием спроса, развития конкуренции, появления и распространения новых знаний (новые технологии производства, новые товары-заменители, новые потребности), изменения отраслевого окружения». 

      
 
 
 
 
 
 
 

                                     Рис. 1 Кривая отраслевого роста. 

2.1. Стратегия фирм, переживающих период промышленной зрелости

    Характеристики  зрелых отраслей представлены на рис. 2. На стадии зрелости находятся очень разные отрасли: транспорт, строительство, машиностроение, судостроение и т.д. М. Портер отмечает следующие особенности зрелых отраслей.

1. Замедление роста отрасли означает обострение конкуренции предприятий за долю рынка.
2. Фирмы в отрасли повторно продают товар опытным, уже приобретавшим товар покупателям.
3. Большой акцент в конкуренции придается уровню издержек и сервиса (обслуживания) покупателей.
4. Считается, что пройдена высшая точка роста численности персонала и производственных мощностей отрасли.
5. Методы исследований, производства, маркетинга, распределения и сбыта часто подвергаются изменениям.
6. В зрелых отраслях труднее находить новые товары и сферы применения существующих (модифицированных) товаров.
7. Усиливается международная конкуренция.
8. Отраслевая прибыль в переходный период часто падает, иногда переменно, иногда постоянно.
9. Дилерские скидки (наценки) уменьшаются, но их влияние на взаимоотношения производителя со своими дилерами увеличивается.

    Оживить развитие зрелых отраслей можно с помощью внедрения новшеств или использования новых смелых стратегий (рис. 3). Например, рынок домашней аудиотехники в 1980-е годы оценивался как зрелый и даже вступающий в полосу спада, однако организация производства компакт-дисков позволила оживить данный рынок. Перспективными является поиск новых сфер использования старых или модифицированных продуктов, как, например, организация производства небольших переносных холодильников. Оживить рынок можно с помощью маркетинговых мероприятий (например, использования новых форм и каналов сбыта, новой оригинальной рекламы) или новой ценовой политики. Развитие сетевого маркетинга по типу сбыта компании Herbalife позволило, например, внести оживление на рынок косметики. Другим способом оживления рынка является помощь правительства, которое может изменить «правила игры», снизив налоги или предоставив налоговые каникулы, изменив нормы амортизации, введя высокие (запретительные) таможенные тарифы и т.д». 

    

    

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 2. Характеристики фирм зрелых отраслей. 

              Новые рынки                                               

              Новые/модернизированные продукты

              Маркетинговые мероприятия

              Правительственная поддержка                   

         Рис. 3. Направления оживления зрелого рынка. 

    Основными опасностями в фирмах зрелой отрасли  являются:

    - неправильная оценка состояния  отрасли (или отдельной фирмы), ее зрелости, ключевых факторов успеха и разработка стратегии как для растущей отрасли;

    - пренебрежение необходимостью поддержания  доли рынка, недооценка стратегии  совершенствования товара, нерациональный  ответ на ценовую конкуренцию; 

    - проблемы, вызванные избыточными производственными мощностями, а также бюрократизацией аппарата управления.

    Самую значительную опасность в зрелых отраслях представляет международная  конкуренция.  

2.1.1. Стратегия лидерства в издержках

    В основе любой стратегии лежат (или  должны лежать) конкурентные преимущества, т.е. положения фирмы на рынке, позволяющие ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

    Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ  за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. «Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы «отбить» покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт. Стратегии лидерства в издержках следуют такие фирмы, как General Electric в производстве бытового оборудования, BiC в производстве шариковых авторучек, Ford в производстве тяжелых грузовиков. Лидируют в издержках российские производители компьютерных программ. О других российских отраслях пока трудно что-либо сказать ввиду информационной закрытости предприятий».

    Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует другие преимущества, такие как доступ к источникам сырья, уникальное оборудование, наличие опытной кривой (эффекта масштаба и привлечения большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором выбора). Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать  аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты. В таком случае основное внимание менеджеров предприятия направлено на контроль затрат, что является необходимым условием реализации такой стратегии. При этом качество продукции и другие параметры не столь значимы. Лидерство в издержках – это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов.

    Производство  с низкими издержками – это  нечто большее, чем движение вниз по опытной кривой. В этом случае предприятие старается находить и использовать любую возможность  для снижения затрат. Данная стратегия возможна при массовом выпуске стандартизированной, как правило дешевой, продукции и отлаженных каналах сбыта и кроме того, возможна при выпуске продукции, продвинутой на рынок за счет рекламы (сигареты фирмы Philip Morris). Отсюда вытекает, что преимущество в издержках не означает низких цен. Фирма может продавать продукцию по достаточно высоким ценам, получая дополнительную прибыль, или увеличивать затраты на рекламу и осуществлять продвижение продукции на рынок при неизменных ценах. Основные характеристики стратегии лидерства в издержках приведены в табл. 1.

    Компания, осуществляющая лидерство в издержках, постоянно испытывает давление со стороны  конкурентов. Такая стратегия требует  от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования сбережение ресурсов, осуществления контроля накладных расходов и других постоянных издержек. Главную роль в данной стратегии играет производство. На предприятиях с такой стратегией существует иерархическая структура управления, имеются количественно выраженные цели, осуществляется жесткий контроль издержек и, мало того, таким предприятиям необходимы инвестиции на стабильном уровне. А также современное оборудование, замена устаревшей техники, внимательное отслеживание технических новинок, контроль за необоснованно расширяемым ассортиментом. В то же время лидерство в издержках может дополняться стратегией дифференциации продукции, например как в фирме Caterpillar Tractor.

    «Считается, что компания, осуществляющая лидерство в издержках, получает следующие выгоды, которые защищают ее от пяти сил конкуренции, по М. Портеру:

    - компания лидер может вести  наступательную ценовую конкуренцию,  обеспечить защиту от ценовой  войны, использовать низкие издержки  в борьбе за долю рынка;

    - она лучше защищена от диктата  крупных поставщиков, доминирующих  на рынке, если главным источником  преимуществ в уровне издержек  является внутренняя эффективность;