Стратегическому менеджменту

- Ряд операторов рынка теряют «равновесие» - их не устраивает то положение, в котором они находятся. Такие участники рынка начинают «раскачивать лодку», создавая острую и плохо прогнозируемую ситуацию.

- Отрасль входит в такой жизненный цикл, когда усиливающаяся привлекательность отрасли становится очевидной для многих. Часть конкурентов перейдет к агрессивным действиям в надежде усилить позиции.

- Возмутителем спокойствия становится крупная компания из другой отрасли, которая вторгается сюда и, скупая «местных» операторов, делает их сильными и агрессивными.

Возможные стратегические уловки.

Дифференцирование товара или услуги. Со второй половины XX века покупателя все реже устраивает стандартный товар или услуга. Людям хочется, чтобы у них был некоторый выбор в отношении набора функций и эстетических качеств товара (услуги). Поэтому производитель, который умудрится предложить по сходной цене ряд таких преимуществ, выигрывает в глазах потребителей. Это как бы увеличение ценности товара или услуги за те же деньги. Здесь меньше места для творчества, нежели при дифференцировании рынка.

     Эффект от масштаба. Если масштаб операций в данной отрасли играет существенную роль в снижении затрат - это может стать существенным «оружием» против нового оператора, вторгающегося в устоявшийся рынок. Речь идет не только о масштабе собственно производства товара или оказания услуги. Эффект от масштаба может проявиться в любом звене цепочки затрат (или создания стоимости), наиболее типичные:

> научные исследования и инженерные разработки;

> закупка сырья и комплектующих; 
> схемы финансирования;

• производство и хранение;
• реклама и продвижение;
• послепродажное обслуживание.

          «Непобедимость заключена в самом себе, возможность победы заключена в противнике». Компании, теряющие опору на рынке, а также новички «выходят из укрытия». Они ведут себя часто агрессивно: поглощают мелких производителей, выбрасывают «сырые» разработки и т.п. Такое поведение всегда чревато ошибками, надо терпеливо отслеживать «художества» таких конкурентов, как правило, их действия против их воли создают новые возможности для думающих стратегов.

«Наблюдать за огнем  с противоположного берега». Как правило, успехи нового оператора на старом рынке связаны с его преимуществом либо в привнесенной технологии, либо в маркетинговой стратегии, либо в искусном менеджменте, либо в очень больших ресурсах. Более опасной ситуацией для традиционных операторов является использование новичком одновременно нескольких преимуществ, но это бывает реже. Поэтому, «отложив все дела», надо вычислить имеющееся у соперника преимущество и постараться его освоить, либо найти свой неожиданный ответ. Возможности для этого могут возникнуть в результате согласованной реакции операторов, которые уже работают на этом рынке (например, создание альянсов).

 

 

 

 

 

 

 Ситуация: вторжение  на рынок «чужака» (анализ поля сил).

 

Технологическое преимущество. Если технологические возможности в этой отрасли существенно зависят от таких вещей, как патенты, лицензии, ноу-хау, секреты и т.п., это может послужить для новичка существенным барьером для вторжения на рынок. Все эти факторы могут создать такую ситуацию, когда накопление у новичка реального опыта, способного обеспечить снижение издержек, происходит медленнее, чем необходимо для обеспечения преимуществ.

«Холодная война» брэндов. Определенная часть потребителей сохраняет преданность привычной марке (брэнду), если та не дала повода пересмотреть свои привычки. Но если на рынок пришла компания с более раскрученным брэндом, потребители товара или услуги могут изменить своему старому производителю. Однако это, в свою очередь, будет зависеть, как мы отмечали выше, от уровня издержек, которые надо нести потребителю при переключении от одного продавца к другому.

 Группы влияния в отрасли. Выше мы достаточно подробно говорили о группах влияния в организации. Примерно такие же группы существуют и в отрасли - это правительственные органы, промышленно-финансовые группы, региональная власть и т.п. В их арсенале тоже много возможностей поучаствовать в «рыночной баталии»: тарифы, местные налоги, политическое давление, PR-акции и т.п. Опытный «агрессор» в устоявшуюся отрасль обычно «прорабатывает вопросы» с представителями групп влияния, однако, для непосвященного в эту «кухню» действия, предпринимаемые группами влияния в связи с вторжением, кажутся нелогичными и неожиданными.

Смысл данной стратегии состоит в том, что  необходимо с «безучастным видом» внимательно наблюдать за тем, как будет складываться динамика отношений на рынке между старыми операторами и вторгшимся «чужаком», и только определив динамику этих отношений, принимать собственные стратегические шаги. Знание «местности», на которую вторглись новички, а также умелое применение стратагем принесут свои плоды. Вдумчивое терпение вознаграждается, тогда как без него Вы неминуемо скатываетесь к участи «осаждать крепости», то есть к Стратегии №4.

 

 

 

Стратегия №2 «Разбить союзы»

Возникновение новых рынков, связанных с последними технологиями и научными разработками, требует огромных капиталовложений. При этом высокая степень экономической неопределенности и высокие начальные издержки толкают предпринимателей создавать венчурные союзы (несколько организаций объединяются, чтобы рискнуть вместе своими инвестициями в исследования, не зная точно, окупятся они или нет) для создания новых рынков. Чтобы осуществлять стратегическое управление, которое, согласно нашей классификации, относится к «союзам», компании необходимо иметь команду менеджеров, которые способны работать на самом острие научно-технических достижений. Причем эта команда менеджеров должна хорошо разбираться во многих отраслях знаний и быть способной «переваривать» идеи из любой отрасли на пользу своему бизнесу.

Полезными стратагемами в данном случае являются:

• дифференцирование рынков;
• переопределение цепочек создания стоимости.

Это в первом приближении и означает стратегию «разбивать союзы», поскольку внутри одной отрасли разновидности союзов ограничены. Конечно, союзы возможны (и существуют на самом деле) и внутри одной отрасли. Однако, в устоявшейся отрасли результат объединения усилий нескольких партнеров в общем понятен и за редким исключением предсказуем. Поражающие воображение и практически «мгновенные» результаты имеют место там, где неожиданно для окружающих соединяются производители и разработчики из самых «неродственных» областей.

Отслеживание процесса развития технологий за пределами своей отрасли важно потому, что:

>  необходимо вовремя  начать использование новых технологических достижений, возникших за пределами отрасли, но эффективных в ней;

• это практически единственная возможность прогнозировать вторжение в отрасль агрессивных новичков, обладающих способностью к технологической инновации;
• это необходимо также для того, чтобы вовремя отказаться от 
  достигнутого в уже используемой технологи, то есть не пропустить тот момент, когда надо «доить» свою технологию, не вкладывая больше денег в ее дальнейшее развитие.

Степень угрозы появления новых агрессивно действующих  конкурентов постоянно изменяется. Пришло время терпеливого анализа того, что происходит в отрасли, а главное - за ее пределами. В этой ситуации могут неожиданно подняться или опуститься барьеры входа на рынки, какое-либо технологическое изобретение в мгновение ока изменит эффект от масштаба производства и тем самым дестабилизирует обстановку и спутает всем карты.

«Разбивать союзы» - это значит делать стратегический выбор рынков и товаров, которые находятся в зрелой фазе развития или только зарождаются. Однако, их общая особенность в том, что они уже существуют в чьих-то головах и действиях, и в этом смысле не принадлежат исключительно Вам.

Доминирующими стратагемами в данном случае являются следующие:

Дифференцирование рынков. В последние десятилетия XX века специалисты по маркетингу обнаружили, что в ценность товара или услуги помимо экономической составляющей (цена, качество, набор функций, долговечность и т.п.) входит внеэкономическая - имидж товара или услуги. Это такие свойства товара или услуги, которые затрагивают определенные «струны души» клиента и имеют мало отношения к материальной стороне жизни клиента.

Переопределение цепочек создания стоимости. Любой бизнес представляет собой цепочку создания стоимости - от поставщиков до конечного потребителя. Любая компания является как бы фрагментом этой цепочки. Где провести границу своего бизнеса в этой цепочке - вопрос не простой. Например, чем дальше по цепочке от бизнеса, который принадлежит компании, удален потребитель, над потребностями которого размышляют специалисты по маркетингу, тем более интересные возникают решения. Но одновременно возрастает и риск сделать необоснованные допущения о предпочтениях этого потребителя. Размышление о цепочках создания стоимости хорошо сопровождать анализом цепочек затрат или, как принято говорить, «центров затрат». Это также позволяет построить нетривиальные «фрагменты» цепочек создания стоимости. Внимательный анализ показывает, что в бизнесе существуют не просто линейно сцепленные звенья цепочки, но «соединения» различных цепочек. Это также потенциальные возможности для Стратегии №2.

 

Перечень  задач, которые решает в связи с этим стратег, выглядит следующим образом:

> Оценка стратегических  возможностей в своей отрасли  и в новых технологических решениях, которые могут привести к быстрому росту или проникновению на новый рынок.

> Постоянное переопределение границ своего бизнеса.

• Прогнозирование появления «новичков» на своих рынках. Выработка стратегических инициатив, если это происходит.
• Постоянный пересмотр и интеграция стратегических инициатив основных функциональных подразделений.

 

 

Стратегическое  управление в этом смысле - это выработка целей, учитывающих жизненные циклы обеих систем, и минимизация издержек достижения этих целей на основе понимания этих жизненных циклов.

 

Стратегия №1 «Разбить замыслы»

Стратегическое управление в его истинном и чистом проявлении лежит в области, в которой стратег разбивает замыслы противника, то есть одерживает победу (по выражению китайского стратега Сунь - цзы) еще до сражения. Качество стратега, которое незаменимо в этой ситуации - сохранять способность улавливать «слабые сигналы», которые посылает окружающий мир.

Перечень  задач, которые решает стратег на корпоративном уровне:

• постановка целей, анализ и пересмотр принципов стратегического управления корпорации;

• выращивание и развитие организационных структур, которые обеспечивают достижение стратегических целей;
• продажа и трансформация устаревших и ненужных деловых структур,
• создание единого целого из старых и вновь созданных организационных структур, чтобы все они действовали согласовано в свете новых стратегических целей;
• выработка и принятие решений, связанных с инвестиционными приоритетами.

Принципы, которые  руководство компании должно соблюдать, чтобы, используя рациональные методы работы с командой, создавать для нее условия, позволяющие воплощать в жизнь данную стратегию.

1. Поощряйте нетрадиционный, даже несерьезный взгляд на то, 
   как устроен мир бизнеса. Сегментация рынка по таким основани 
   ям как: демография, география, возраст, профессия и т.п. тривиаль 
   на, маловероятно, что она послужит основой для новых идей. В 
   лучшем случае - стратегии №3 и №4. Все читают книги и делают 
   одно и то же, в этой гонке нет победителей, есть едва выжившие.
2. Если все высшие менеджеры единодушны в отношении 
   стратегии, которая принята в компании, расценивайте это как 
   тревожный факт.
3. Не придавайте большой ценности тем планам, которые родились в результате усилий команды. Истинную ценность для 
   бизнеса представляет сама команда, которая занимается стратегическим планированием, а не результаты планирования.
4. Цель бизнеса - создать ценность и получить за нее деньги. 
   Никогда не передоверяйте клиентам задачу определения буду 
   щей ценности, которая «обогатит» компанию. Их мнение в дан 
   ном случае имеет небольшое значение.

 

5.Будьте готовы  «в нужную минуту» нарушить  четыре принципа, которые приведены выше.

 

 

 

Мотивация как  фактор управления личностью.

 

На предприятиях существует сектор мотивации и стимулирования труда. В его функции входит:

1) разработка проектов  систем оплаты труда, тарифных  ставок, окладов, положений о премировании;

2) разработка системы материальной и моральной мотивации труда;

3) изучение производительности  труда, выработка мер по ее  повышению;

4) организация и участие  в разработке должностных инструкций.

 

       Мотивация – это совокупность мероприятий по стимулированию деятельность человека или коллектива, направленных на достижение индивидуальных или общих целей организации.

       Выделяют следующие правила мотивации:

1)похвала эффективнее  порицания и неконструктивной  критики;

2)поощрение должно  быть осязаемым и желательно    незамедлительным. Минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением;

3)непредсказуемые и  нерегулярные поощрения мотивируют  больше, чем предсказуемые и ожидаемые;