Стратегическому менеджменту

 

Курсовая  работа

 

 

 

по дисциплине

 

 

 

«Стратегический менеджмент»

 

 

Вариант 1

 

 

 

Специальность 0602 «Менеджмент»

 

 

 

 

 

От кого: Тимакова А. В.      ППКК   гр. 4 МДВ

 

Кому:     Литвину   Н. А.

 

 

 

Дата:  24.04.2008 года

 

 

 

Центр интенсивных  технологий образования

 

Москва

 

2004

Оглавление:

 

 

Реферат........................................................................................................3

 

Введение......................................................................................................4

 

Теоретическая  часть..................................................................................6

 

Аналитическая часть................................................................................22

 

Практическая часть...................................................................................28

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Реферат:

 

 

Цель работы:

 Цель данной работы провести анализ и выяснить сущность и содержание стратегического управления; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается, а также дать рекомендации по оптимизации стратегического управления для достижения предприятием максимальных результатов при постановке определенных задач развития своего предприятия.

 

 

 

Используемые  концепции:

1. Руководство и лидерство;

2. Стратегическое видение и миссия организации;

3. Мотивация как фактор  управления личностью;

4. Отношение организации  с внешней средой (PR).

 

 

 

Результаты работы:

Выявила проблемы в фирме  и магазине «Стиль», углубилась в  них, постаралась их решить.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение:

 

«Менеджмент является принятием решения, и его  наибольшее внимание должно быть направлено на анализ того, как принимаются  решения, и как они могут приниматься  более эффективно».

(Роберт Саймон, лауреат нобелевской премии по разработке теории разработки управленческого решения.)

Стратегический  менеджмент - это концепция, не так давно появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Малый бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. Поэтому причинам трудно переоценить значение стратегического менеджмента для сектора малого бизнеса. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь в недавнее время стали уделять должное внимание.

Сейчас многие специалисты посвящают свои исследования проблемам формирования и реализации стратегий в условиях малых предприятий. Несмотря на мощную поддержку со стороны государства, ежегодно множество малых предприятий терпят крах. И одна из главных причин, лежащих в основе провала МСП, - повсеместный недостаток навыков и компетентности в области стратегического менеджмента у руководителей МСП. Это в свою очередь обуславливает неспособность разрабатывать адекватные системы контроля и управления бизнесом.

Особую  роль  здесь   приобретает   контроль.   Контрольная   функция руководства   наиболее   результативно   осуществляется   менеджером   путем совместного с сотрудником анализа  результатов  его  работы,  поиска  причин неудач, после чего необходимо  обучение  подчиненного  менеджером,  передача опыта, подробный инструктаж.  Вместо  замечаний  по  работе  и  претензий  к сотруднику  менеджер  помогаем  ему  устранять  пробелы   в   знаниях.   Это способствует обеспечению более  высокого  качества  и  результатов  трудовой деятельности. При этом индивидуальный контроль со стороны менеджера должен дополняться коллективным контролем работников фирмы.

Подобный контроль позволяет  систематически  уточнять,  корректировать и  совершенствовать  функции,  должностные  обязанности  каждого  работника. Контроль,  в  результате  которого  не  наказывают,   а   советуют,   всегда

встречается с  пониманием. При этом  человека  не  унижают,  а  помогают  ему возвыситься,  в  том  числе  и  в  собственных  глазах.  Если   работник   и

подвергается  критике,  то  на  справедливых  основаниях,  хорошо   понятных виновному, и при совместном с руководителем устранении  недочетов.  Особенно эффективно,  если  контролирующий  не  прямо  высказывает  свое   мнение   о просчетах в работе, а подводит к этому самого виноватого сотрудника. В  этом случае упущения устраняются быстрее  и,  значит,  такой  контроль  выступает важным   фактором   развития.   Одновременно   в    коллективе    улучшается психологический  климат,  укрепляются  связи  руководителей  и  подчиненных, объединенных единой  целью. Жизнь убеждает, что менеджеру вообще нет  пользы говорить с подчиненными в приказном тоне. Важно не  отдавать  приказания,  а подводить  человека  к  мысли  о  необходимости  осуществления   конкретного действия в интересах предприятия. Если работник  будет  как  бы  инициатором идеи,  он  будет  трудиться  многократно  энергичнее  над  ее   практической реализацией. Менеджеру нужно быть психологом, находить и использовать  самые тонкие струны человеческой души, благородные побуждения, сделать так,  чтобы работнику было приятно делать то, что нужно фирме.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Теоретическая часть:

 

 Стратегическое видение и миссия организации.

Чтобы получать хорошие  результаты, надо не только «просчитывать» свои собственные действия, но и хорошо понимать, что происходит вокруг. А это означает, что необходимо уметь анализировать все то, что называют «средой бизнеса»: окружение компании, то есть ту среду, в которой компания осуществляет свою деятельность, и все то, что происходит внутри компании - ее внутреннюю среду.

Анализ внешней  среды нужно проводить постоянно, так как он полезен и при постановке целей, и при разработке структуры компании, и для изобретения способов достижения поставленных целей.

Одной из ключевых ролей стратегического управления является поддержание оптимального взаимодействия компании со средой. Каждая компания вовлечена в три процесса:

• макроокружения;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды окружения.

Управление должно, обеспечивать баланс «входа» и «выхода».

Руководители, занимающиеся стратегическим управлением, должны постоянно отслеживать тенденции в макроэкономике, политике правительства и местной власти, социокультурные тенденции (влияние традиций, интернациональные связи, мода и тп. ) Все эти факты социальной жизни общества, в которых действует лидер организации, складываются у него в представление о том, какие долгосрочные последствия все это будет иметь для его бизнеса.

Лидеры организаций - это люди, у которых ярко выражено стремление реализовать свои индивидуальные творческие возможности и жизненные планы. Каждый раз, когда такие люди задумываются о своем будущем, оно рисуется им в определенном виде, который прямо не зависит от социально-экономических тенденций в обществе, а является их мечтой о «настоящей жизни». Сейчас уже признано, что это видение будущего, ради которого человек готов отказаться от многих благ в настоящем, играет большую роль в том, какие решения принимает руководитель в отношении своей организации. Поэтому, прежде чем перейти к инструментам стратегического целеполагания, необходимо ввести представление о видении и миссии компании.

Видение - основа целеполагания. Целеполагание — основа стратегии Стратегия — основа долгосрочного успеха.

Видение - это та картина жизненной ситуации человека, содержание которой имеет для него положительный смысл и, следовательно, мотивирует его к инициативному действию. Это «та компания», «те люди и отношения между ними», в которой человек хочет играть свою главную роль в жизни. Она имеет сильное влияние на постановку жизненных и деловых целей. Видение-это преимущественно эмоциональное отношение человека к своему будущему.

Миссия компании - это внешнее и внутреннее оправдание для ее существования. Поскольку стратегические цели являются, как принято выражаться, коммерческой тайной, должен существовать способ донесения до общественности смысла деятельности компании. В миссии дается ответ обществу и сотрудникам, какой положительный смысл несет существование данной компании. В заявлении о миссии содержится информация о том, что представляет собой компания, и для чего, собственно, она существует Для внешних заинтересованных групп (потенциальных инвесторов и кредиторов, местной власти, потребителей и поставщиков) заявление о миссии несет информацию о намерениях компании, а также об обоснованности ее действий. Если все в порядке, общество в целом благосклонно относится к компании. Четко сформулированная привлекательная миссия положительно воздействует не только на окружение, но и на сотрудников компании, способствует повышению степени их вовлеченности в общее дело.

 

 

Оценка конкурентной ситуации и  конкурентоспособности организации.

 

Четыре типа стратегий.

 

Когда компания старается извлечь выгоду, производя  товар или услугу, которые уже не являются чем-то новым для потребителя - это конкурентное поведение.

Предпринимательское поведение - это попытка производить такие товары или услуги, какие еще никто до этого не производил.

Стратегия №4 «Осаждать крепости»

Конкурентное поведение едва ли можно назвать «стратегическим» в истинном смысле этого слова, если компания изо всех сил пытается победить на уже сложившемся рынке, где потребитель товара или услуги уже «упакован» в соответствующие сегменты. Компании остается делать то, что уже делают другие, только немного лучше или сэкономив на издержках. Здесь нет места для стратегии, это нередко изнурительная тактическая война, для большинства оканчивающаяся «пирровой победой».

Чаще всего  компании, которые реализуют такие  стратегии, должны бесконечно «шлифовать» и совершенствовать такие элементы общей деятельности компании, как:

• организацию производства;
• организацию снабжения;
• организацию сбыта.

Маркетинг при  такой стратегии, как правило, бывает развит слабо Дело в том, что профессиональная маркетинговая деятельность требует значительных вложений, и если компания придерживается стратегии, мораль которой можно выразить словами: «пусть все будет по-старому, только немного лучше», результаты маркетинговых исследований имеют мало шансов на воплощение в бизнесе, и поэтому у руководства появляется «здравая» мысль - не тратить деньги на маркетинговые исследования. Хотя это не исключает каких либо примитивных исследований предпочтений потребителей в отношении цвета уже существующего товара, особенностей упаковки.

Успех или поражение в этой борьбе могут зависеть от ряда обстоятельств, например:

• спрос в целом по отрасли растет медленно;
• конкуренты снижают цены, чтобы соперник сошел с дистанции;
• затраты потребителей на «переключение» от одного производителя к другому в данной отрасли относительно высоки;
• соперничество принимает как бы неотвратимый характер, 
  если издержки ухода из отрасли выше текущих затрат на конкурентное присутствие.

Возможные уловки в борьбе (стратагемы)

Минимизация общих издержек. Минимизация издержек может проходить на функциональном уровне, но это, как правило, может дать лишь 10-15% сокращения издержек. Более перспективным является решение, которое основано на замене устаревших технологических процессов, порой изменяющих даже характеристики товара или позволяющих снизить цену.

В последнем  случае требуется анализ структуры  затрат конкурентов и своих собственных. Например, снижение цен для Вас будет означать увеличение продаж и, как следствие, увеличение загрузки простаивающих мощностей (постоянные издержки), а для конкурента увеличение продаж повлечет необходимость дополнительной закупки оборудования, так как имеющееся и без этого уже полностью загружено. В этом случае Вам, при прочих равных возможностях, стоит принять вызов.

 

Стратегия №3 «Разбить войска»

Происходящие во внешней  среде организации быстрые и  не связанные одно с другим изменения, вызванные насыщением традиционных рынков сбыта и/или технологическими открытиями внутри и вне конкретной отрасли, неожиданный натиск конкурентов и другие подобные вещи в настоящее время делают описанную выше стратегию №4 малоэффективной. Более удачливыми могут оказаться те руководители, которые проявят смелость и попытаются сделать свой бизнес разнообразнее.

Данный вид стратегии (на нашей схеме условно назван «разбить войска») является более трудным делом - немногие корпорации могут обнаружить «разницу» между потерями и приобретениями на этом пути, более сложном и более интересном. Наиболее успешные в реализации такой стратегии компании могут получить существенный выигрыш в награду за сознательный риск.

В данном случае речь идет об отраслях и рынках, которые  относительно хорошо очерчены и осознаются операторами, как «само собой разумеющиеся», поэтому они не собираются покидать свои «теплые места» на этом рынке. Однако, неожиданно для них рынок теряет стабильность и становится менее предсказуемым. Это может происходить, по таким причинам, как: