Стратегического и тактического планирования

· ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов  организации);

· отчисление лишнего (отделение  фирмами некоторых своих подразделений  или видов деятельности);

· сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают  чаще всего в том случае, когда  показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде  или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив  будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная  цель -- выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Формирование стратегии  фирмы в целом приобретает  все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения  структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

4. Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Успешной реализации стратегии  способствует соблюдение следующих  требований:

· цели и мероприятия стратегии  должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими;

· необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение  плана всеми необходимыми ресурсами.

5. Стратегический мониторинг. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

* определение того, что  и по каким показателям проверять; 

* оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии с принятыми  стандартами, нормативами или  другими эталонными показателями;

* выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в  результате проведенной оценки;

* осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают  вполне определенную специфику, обусловленную  тем, что стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к  достижению целей фирмы. Это принципиально  отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии  или правильность выполнения отдельных  работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении  того, возможно ли в дальнейшем реализовывать  принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам  стратегического контроля может  касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

Тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Тактический план выполняет функции координации и контроля.

Функция координации действий предполагает, что план устанавливает  определенные пропорции между ресурсами  и видами деятельности предприятия. Координация требует интеграции всех разделов текущего плана. Поэтому  на крупных предприятиях процесс  планирования носит повторяющийся  характер и требует создания сложной  плановой системы. На протяжении всего  процесса планирования должна осуществляться проверка согласованности планов с  учетом реализуемости и эффективности  предлагаемых управленческих решений.

Точность реализации целевых  установок плана, зависит от того, как налажен контроль за его выполнением. Система отчетности о выполнении плана, методы оценки и измерения результатов деятельности всех структурных подразделений предприятия должны позволить организовать управление по отклонениям. Это дает возможность высшему управленческому персоналу уделять внимание только исключительным событиям или ситуациям, вызывающим отклонения от нормального хода производства. Тем самым сберегается время для решения первоочередных стратегических вопросов.

Тактический план представляет собой развернутую программу  всей производственной, хозяйственной  и социальной деятельности предприятия, направленную на достижение генеральных  целей стратегического плана  при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов.

4. Понятие, сущность и функции тактического планирования

Тактическое планирование занимает промежуточное положение между  долгосрочным стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование предполагает длительный плановый горизонт на 10-15 лет. Однако с учетом нестабильности рыночной среды в российских условиях на многих предприятиях стратегия разрабатывается на среднесрочный период не более 5 лет. В свою очередь тактическое планирование, как правило, охватывает плановый горизонт на 1-2 года и является периодическим планированием. Суть хорошо поставленного тактического планирования в том, чтобы провести долгосрочные стратегические решения в количественные показатели тактического плана, обеспечивающие постоянную координацию производственно-хозяйственной деятельности. Поэтому тактический план, как бы тщательно он ни был разработан, без стратегического плана эффекта не даст. Здесь проявляется так называемый синергетический эффект, суть которого в том, что эффективные хозяйственные решения лежат на «стыке» различных планов. К сожалению, такое положение на производственных предприятиях встречается редко.  Тактическое планирование выступает как средство реализации стратегического плана предприятия. В рамках тактического планирования, исходя из имеющегося ресурсного потенциала предприятия, с учетом реализуемой стратегии развития определяются и утверждаются ведущие к достижению генеральных целей в среднесрочном и краткосрочном периодах:

• продуктовая программа;
• планы (задачи и мероприятия) по функциональным сферам деятельности;
• проекты или целевые программы.

Элементы комплекса тактического планирования в общей системе  планирования предприятия (в соответствии с концепцией Д.Хана) представлены на рис. 2.                           

 

Тактическое планирование

Годовая продуктовая  программа предприятия

Функциональное  планирование

План сбыта

План производства

План снабжения

План НИОКР

Планирование  персонала

Планирование  оборудования

Планирование  управленческого и финансового  учета

                                                  Рис.2

Тактический план представляет собой развернутую программу  всей производственной, хозяйственной  и социальной деятельности предприятия, направленную на достижение генеральных целей стратегического плана при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов.

Особое внимание в тактическом  плане должно уделяться показателям  эффективности деятельности предприятия: повышению конкурентоспособности  продукции, обеспечению желаемого  уровня рентабельности, росту производительности труда, соблюдению договорных обязательств и др.

В условиях перехода к рынку  существенно меняется природа тактического, как правило, годового плана. Из инструмента  балансовой увязки ресурсов он должен превратиться в эффективную плановую систему принятия управленческих решений  на предприятии. Любые просчеты в  оценке потребностей рынка и собственных  возможностей предприятия грозят убытками или даже банкротством.

Отличительная особенность  тактического плана заключается  в том, что он заставляет руководителей  и специалистов всех уровней предприятия  направлять свои усилия на поиск путей  реализации целей и задач стратегического  плана.

Управленческие решения, принимаемые при тактическом  планировании, базируются на более  объективной и полной информации, чем при стратегическом планировании. Эти решения более детальны и  конкретны, связаны с меньшим  риском, так как разрабатываются  на меньший временной период. Кроме  того, текущие плановые решения легче  количественно оценивать, ранжировать  по критериям и выбирать наиболее оптимальный вариант.

Тактический план выполняет  функции координации и контроля.

Функция координации действий предполагает, что план устанавливает  определенные пропорции между ресурсами  и видами деятельности предприятия. Координация требует интеграции всех разделов текущего плана. Поэтому  на крупных предприятиях процесс  планирования носит повторяющийся  характер и требует создания сложной  плановой системы. На протяжении всего  процесса планирования должна осуществляться проверка согласованности планов с  учетом реализуемости и эффективности  предлагаемых управленческих решений. Кроме того, необходимо применение в тактическом планировании различных оптимизационных методов.

Важнейшей функцией тактического планирования является обеспечение  эффективного контроля. Точность реализации целевых установок плана, зависит  от того, как налажен контроль за его выполнением. Система отчетности о выполнении плана, методы оценки и измерения результатов деятельности всех структурных подразделений предприятия должны позволить организовать управление по отклонениям. Это дает возможность высшему управленческому персоналу уделять внимание только исключительным событиям или ситуациям, вызывающим отклонения от нормального хода производства. Тем самым сберегается время для решения первоочередных стратегических вопросов.

Основными задачами тактического планирования являются:

- формирование оптимальной  или обеспечивающей достижение  требуемого уровня финансового  результата продуктовой программы;

- разработка комплекса  соответствующих функциональных  и проектных мероприятий.

При тактическом планировании руководствуются блоком показателей  выручки и издержек (себестоимости) продукции, рассчитанных на базе текущих  цен, т.е. с учетом ценовой динамики и инфляции.

В зависимости от вида и  объема применяемых на предприятии расчетных моделей (моделей планирования продуктовых программ, финансовых моделей) возникают различные степени свободы и проблемы при тактическом планировании в подразделениях. Так, показатели объемов снабжения, производства и сбыта всех подразделений должны быть согласованны для достижения желаемого объема продаж и создания необходимых запасов, чтобы поддерживать экономически выгодные объемы производства.

Составление, координация  и утверждение тактических планов в подразделениях осуществляется в  ходе многоступенчатого, итеративного (часто повторяемого) процесса планирования с учетом взаимовлияния всех подразделений  и уровней управления предприятия.

Вид и число подразделений  определяют на каждом предприятии исходя из его организационной структуры. С ростом размеров предприятия, расширением  продуктовой программы и усложнением  производственных процессов увеличивается  число подразделений (объектов планирования) и отдельных планов. На промышленных предприятиях с функциональной организационной  структурой самостоятельными объектами  тактического планирования являются сбытовые, производственные, снабженческие, складские  подразделения, отделы НИОКР и все  отделы с комплексными, сквозными  функциями, обеспечивающие работу других подразделений и служб, например, отделы обслуживания и ремонта оборудования (ОГМ), персонала (труда и заработной платы), финансов.