Анализ факторов внешней среды показал, что практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно,  падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

      2.3 Анализ организационной структуры ООО «Связной»

      В данный момент штат сотрудников фирмы  составляет 15человек. На предприятии используется линейная функциональная структура управления.

      Организационная структура  ОАО «Связной» выглядит следующим образом:

      Рис. 3. Организационная структура ОАО «Связной»

      Линейно – функциональная структура                                                                                           

      Таблица 2.3.1.

Функции и обязанности сотрудников ОАО «Связной»

      Главным управленцем на предприятии ОАО «Связной»  является генеральный директор. Он организует работу и эффективное взаимодействие производственных единиц, других структурных подразделений данного предприятия направлений их деятельности на достижение высоких темпов развития и совершенствование производства.

      Генеральному  директору подчиняется все линейные руководители.

      В подчинении у директора находится  главный инженер. Он определяет техническую  политику, перспективы развития ОАО «Связной» и пути реализации комплексных вопросов по всем направлениям совершенствования. Он обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки предоставления ремонтных услуг, сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на выполнение работ, высокое качество, а так же организует работу по улучшению ассортимента продукции.

      Главный инженер  руководит производственным отделом, ему подчиняются отдел  технического обслуживания и программисты. Сам  он непосредственно подчиняется  генеральному директору. К основным функциям относится контроль выполнения ремонтных услуг (продукции).

      Учет  поступающих финансовых средств, основных ресурсов, своевременное и правильное отражение на сетях бухгалтерского учета операций, связанных с их движением , учет издержек производства и обращения, исполнения расходов, выполнение результатов финансового- хозяйственной деятельности организует главный бухгалтер. Так же он осуществляет расчет по заработной плате с работниками ОАО «Связной».В подчинении у главного бухгалтера состоит один специалист бухгалтер.

      Отделом снабжения руководит заместитель директора по снабжению, который занимается снабжением предприятия материалами, комплектующими изделиями заключает договоры на поставку материалов, запасные части на компьютеры.

      Заведующий  складом производит прием оборудования, комплектующих по накладным, учет движения оборудования и комплектующих, хранение и размещение на складе, отпуск оборудования на реализацию по накладным, обеспечение охраны.

      Таким образом, организационная структура управления ОАО «Связной» представляет собой традиционную линейную структуру.

      Как уже отмечалось в данном курсовом проекте, что генеральному директору ОАО «Связной» подчиняются все начальники отделов а также обслуживающий персонал (низший уровень управления). Все руководители отделов взаимодействуют друг с другом, например, главный бухгалтер занимается начислением и выдачей заработной платы аппарату управления и рабочим. Заместитель генерального директора по  продажам также информирует бухгалтеров об объеме сбытых услуг (товара) и на какую сумму. Главный бухгалтер же направляет все эти данные в плановый отдел, где начальник и экономист составляют сметы расходов, расчет амортизации оборудования, сметы движения денежных средств и балансы предприятия.

      Изучив  работу предприятия, его миссию и  цели, а так же  действующую организационную структуру  мы пришли к выводу, что организация имеет слишком малый ассортимент предоставляемых услуг, а также, двое из программистов работают только с определенным программным обеспечением (Консультант-Плюс и 1С), в связи, с чем организационная структура нуждается в переработке.    
 
 
 
 
 

      Глава 3. Предложения по совершенствованию организационной структуры ОАО «Связной»

      3.1 Методы проектирования  организационных  структур

      Структура управления производственно-хозяйственной  организацией как объект проектирования – сложная система. она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.

      Специфика проблемы проектирования организационной  структуры состоит в том, что  не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных (в том числе формализованных) методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

      Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспертно-аналитического; 3) структуризации целей; 4) организационного моделирования.

      Метод аналогий состоит в применении организационных  форм и механизмов управления, которые  оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целыми, типами технологий, спецификой организационного окружения, размером и т.п.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

      Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые исходя из конкретного опыта или научных обоснований эффективны для определенного набора исходных условий. Второй подход представляет, по сути, типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

      Типизация решений является средством повышения  общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм.  Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а неоднозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми в регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

      Экспертно-аналитический  метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимых квалифицированными специалистами  с привлечением ее руководителей  и других работников, с тем, чтобы  выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. В первую очередь к ним относится осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест» в системе управления действующей производственно-хозяйственной организации или в организациях, аналогичных вновь создаваемой, с тем чтобы предусмотреть организационное решение выявленных проблем в разрабатываемой структуре управления. Сюда же относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа, обработки списков и т.п.).

      К экспертным методам следует отнести  также разработку и применение научных  принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются основанные на передовом опыте управления и научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия и коллективного руководства, специализации и т.п.). Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как «построение организационной структуры исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочетания функционального и программно-целевого управления» и целый ряд других.

      Особое  место среди экспертных методов  занимает разработка графических и  табличных описаний организационных  структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей  организации. К такого рода описаниям относятся, в частности маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов, основанная на принципах научной организации труда, а также на прогрессивных методах и технических методах осуществления управленческих работ и регламентирующая порядок их выполнения. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур. Как правило, при этом осуществляется представление преимуществ и недостатков каждого из вариантов в табличной форме с целью их последующего обсуждения и анализа.

      Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия  системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

      1) разработка системы («дерева») целей,  представляющей собой структурную  основу для увязки всех видов  организационной деятельности, исходя  из конечных результатов (независимо  от распределения этих видов  деятельности по организационным  подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);