Среднесписочная численность работников предприятия в 2007 году увеличилась на 24 человек (33,3%), по сравнению с 2005 годом. Причина роста среднесписочной численности обусловлена тем, что увеличился спрос на производимую продукцию «Связной»

     Фонд  оплаты труда возрос в 2007 году, по сравнению с 2005 годом, на 337393. руб. (12,3 %). Рост фонда оплаты труда связан увеличением средней заработной платой рабочих из-за повышения прожиточного минимума.

     По  данным таблицы 1.1 видно, что наряду с ростом фонда оплаты труда, возрастает и средняя заработная плата работников. В 2007 году средняя заработная плата увеличилась на 2491 руб. (33,8%), по сравнению с 2005 годом.

     Прибыль – основной оценочный показатель хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия. Прибыль увеличивается  за счет увеличения объемов товарной продукции, расширения ассортимента и повышения цен на продукцию.

     Балансовая  прибыль в 2007 году составила 7572619. руб., что на 4080769. руб. (16,8 %) больше чем  в 2005 году. Прибыль от реализации составляет наибольший удельный вес в балансовой прибыли предприятия, а она с каждым годом возрастает в связи увеличение объема товарной продукции, вследствие чего происходит повышение балансовой прибыли. Источник  увеличения прибыли это увеличение выпуска  и  качества продукции, снижение себестоимости продукции за счет более рационального использования материальных ресурсов, производственных мощностей, расширение рынка продаж, повышение технического уровня производства.

     Рентабельность  в 2007 году уменьшилась на 0,5 %  и  составила 19,5%  в результате увеличения затрат на иные расходы.

     Таким образом, на основании анализа основных технико-экономических показателей  видно, что постоянный рост объемов  продукции и реализации продукции– все это говорит об улучшении  финансово-экономического состояния и стабильности предприятия «Связной». 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.3. Характеристика рынка: потребители  и конкуренты 

     Потребителями наших салонов являются все слои населения. В «Связном» продаются  телефоны как для VIP-клиентов, так и для покупателей, имеющий средний доход.

     В «Связном» высокий уровень сервиса, начиная с формы одежды сотрудников, заканчивая с оформлением салонов.

     Каждую  неделю салон посещает проверка в  лице покупателя и проверяет качество обслуживания. Каждый сотрудник торговой точки знает наизусть 5 критериев подхода к покупателю: приветствие, прощание, нахождение общего языка с покупателем, выдача листовки и упоминание бренда «Связного».

     У Связного есть два прямых конкурента: Телефон РУ и Евросеть.

     Связной не отстает от конкурентов, каждую неделю проводят мониторинг цен.

     Клиенты по достоинству оценили большой  выбор, высокий уровень сервиса  качество предлагаемой продукции, гарантию самой низкой цены и уникальные по дизайну и комфорту центры мобильной  связи «Связной».

     Ежемесячно  центры в трех городах России посещают более 5 миллионов человек.

     В 2003 году компании «Максус»/Сети центров  мобильной связи «Связной» удалось  реализовать свои планы и многого  добиться, о чем свидетельствует  признание со стороны, как партнеров, так и бизнес сообщества. Сеть центров мобильной связи «Связной» в 2003 году была отмечена оператором « МТС GSM» как компания, реализовавшая наибольшее количества контрактов и карт оплаты. В 2003 году «Связной» стал лауреатом престижной премии «Бренд Года/EFFIE» в категории «Торговые Сети и Центры», что свидетельствует о высоких результатах, достигнутых компанией в области продвижения бренда на Российском 
 
 
 
 
 
 

      Глава 2. Анализ системы управления ОАО «Связной»

     2.1. Стратегическое и  текущее планирование  в организации. 

     Стратегия развития группы «Сабин» направлена на увеличение рыночной доли, диверсификации поставщиков, расширение продуктового ряда, рост стоимости бренда и экспансию в новые сегменты рынка услуг высокой добавленной стоимости телекоммуникациях.

     Перспективы развития организации связаны с привлечением стратегического инвестора для совместной реализации крупных проектов, в том числе западных. Стратегические союзы с западными инвесторами необходимы, в частности, для привлечения инвестиционных ресурсов, внедрения передовых производственных, информационных и управленческих технологий, проникновение на внешние рынки и т.д. При корректно разработанной стратегии развития является, что у компании есть средне- и долгосрочные взаимоувязанные функциональные (организационные, финансовые, инвестиционные, технологические, маркетинговые и др.) стратегии. Соответственно реализованы механизмы «укладки» краткосрочных планов организации в русло единой корпоративной стратегии, ориентированной на достижение компанией стратегических целей.

     Так как у организации «Связной» усилены позиции конкурентности на рынке, значит, стратегическим планированием занимаются на профессиональном уровне. Стратегическое планирование – это разработка стратегических целей предприятия и определение способов их достижения с помощью комплекса обоснованных и опробованных формализованных процедур. Наличие сбалансированной системы стратегического планирования является важнейшим фактором роста инвестиционной привлекательности предприятия, с одной стороны, и фундаментом процесса его реструктуризации – с другой.

     В течение 2004 года группа «Связной» осуществила  реструктуризацию, результатом которой  стала прозрачная финансовая структура, наличие которой способствовало существенному повышению инвестиционной привлекательности группы. 

     В данный момент группа компаний «Связной» направляет основные усилия на обеспечение заданной динамики роста и закрепление лидирующей позиции на рынке, уделяя при этом особое внимание эффективности работы на одну торговую точку. 

      2.2 Анализ внутренней и внешней среды ОАО «Связной»

      Для реорганизации организационной  структуры предприятия мы предлагаем провести SWOT-анализ, который поможет изучить сильные и слабые стороны предприятия.   

      Универсальным методом анализа внешней и  внутренней среды организации является SWOT-анализ, где выявляются угрозы и возможности со стороны внешней среды и сильные и слабые стороны организации, на основе которых должна быть построена будущая стратегия организации. 

      Любая организация обладает сильными и  слабыми сторонами. Проведем SWOT-анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей организации с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

   2.1.1 Анализ факторов внутренней среды,  основных угроз и возможностей

        Таблица 3.1.1

      Анализ  факторов внутренней среды ОАО «Связной»

      Анализ  факторов внутренней среды показал  неважные показатели в сфере маркетинга, желательно скорейшее изменение  сложившейся ситуации. Сильные стороны финансового фактора, несколько превосходя слабые, необходимо отметить, что к преимуществам сильных сторон относится финансовая стабильность предприятия. Главный изъян - в производственном факторе – недостаточный ассортимент продукции, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить покупательского спроса. Существенным минусом организационного фактора является недостаточная квалификация руководства и менеджеров фирмы. Необходимо повышение квалификации в первую очередь менеджеров, а также руководства фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 
 

   2.1.2 Анализ факторов внешней среды, основных угроз и возможностей ОАО «Связной»

      Таблица 3.1.2

      Анализ  факторов внешней среды предприятия