Стратегическое управление конкретной фирмы : сущность, составляющие и связь между ними, проблемы

    Определение относительного долевого участия на рынке по признаку «высокое – низкое»  обусловлено сравнением с 1 его величины, рассчитываемой на основании статистических данных об объеме продаж или обороте данного предприятия в сопоставлении с количественными или стоимостными показателями самого сильного конкурента.

    Рыночная  позиция стратегических единиц бизнеса  исследуемого предприятия характеризуется  положением их в матрице BCG. Графически данные единицы отображаются в виде окружностей, диаметр которых тем больше, чем значительнее долевое участие их оборота в обороте исследуемого предприятия.

    Ясная и прозрачная структура матрицы  BCG способствовала ее широкому распространению в качестве инструмента принятия решений по формулированию сбалансированного бизнес-портфеля предприятия. Благодаря матрице упростился анализ положения отдельных стратегических единиц бизнеса и потоков наличности, она служит источником информации для построения стратегии предприятия. 

    2.4. Матрица Ансоффа 

    Матрица Ансоффа характеризует географический вектор стратегического роста фирмы, который задает направление и  масштаб будущих областей деятельности. Он определяется двумя факторами: степенью новизны рынка и степенью новизны  товара. Сущность подхода иллюстрирует матрица « Продукт = > Рынок», общий вид которой изображен на рис.2.4. Данная модель используется для условий растущего рынка. 

          Рис.2.4. Матрица Ансоффа

    Источник: [3, с. 117]

    Каждое  из четырех полей матрицы соответствует  определенной стратегии и включает ее  элементы.

    Поле I показывает направленность стратегии предприятия на уже имеющиеся продукты и рынки. Цель данной стратегии – стабилизация или расширение рынка, что отвечает условиям развивающегося или ненасыщенного рынка. Возможные пути достижения целей: а)увеличение потребления (через снижение цен, ухудшение качества продукции); б)привлечение покупателей конкурирующих продуктов (через рекламу, снижение цен). Данные стратегии получили название «сокращение расходов», или «обработка рынка». Они предполагают активизацию маркетинговых усилий.

    Поле  II включает стратегии, направленные на развитие рынка. Они предусматривают выход на новые рынки с уже выпускающимся товаром. Возможные пути достижения цели : а) сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках; б)открытие новых областей использования старого продукта, внедрение на новые сегменты рынка.

    Поле  III предназначено для стратегий, связанных с разработкой новых продуктов (инноваций) для реализации на старых рынках. Эти стратегии применяются предприятиями, имеющими сильные проектные службы.

    Поле  IV объединяет стратегии диверсификации, цель которых – изменять направления и сферы деятельности. В результате в производственную программу включаются изделия, не имеющие прямого сходства с ранее выпускавшимися. Предприятия приступают к изготовлению новых продуктов и выходят с ними на новые рынки, рассчитывая покинуть стагнирующие рынки данной отрасли и проникнуть в отрасли с высокой нормой прибыли. Они стремятся снизить риски и получить финансовые выгоды. Основная опасность стратегий диверсификации кроется в возможности распыления сил, поэтому их могут себе позволить только крупные предприятия, обладающие большим потенциалом.

    Рассмотренные альтернативные стратегии неравноценны с точки зрения связанных с  ними расходов и величины риска. Существенным недостатком подхода, ориентированного на генерирование альтернативных стратегий, является его зависимость от состояния  двух (хотя и значимых) элементов: рынка  и продукта. Другие важные элементы (например, технологии, положение предприятия  в отрасли) не учитываются.

     3. ВЫБОР И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ 

     3.1 Выбор стратегии 

     Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают  фундамент для формирования стратегии.  Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

     Процесс стратегического выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки) стратегии. На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой различные уровни единого аналитического процесса. Однако по содержанию, методическому и информационному обеспечению эти виды управленческой деятельности имеют свои существенные особенности, которые нельзя игнорировать и целесообразно рассматривать по отдельности.

     На  первой стадии (разработка стратегических альтернатив) создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать  как можно большее число возможных  альтернативных стратегий, привлекая  к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это  позволяет существенно расширить  стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант.

     На  второй стадии (доводка стратегии) стратегии  во всем их многообразии дорабатываются с учётом развития ситуации во внешней  среде и изменений внутренней среды организации. В результате формируется общая стратегия, которая  затем наполняется конкретным содержанием, а по отдельным функциональным зонам  организации разрабатываются частные  стратегии.

     На  третьей стадии (анализ/оценка стратегии) анализируются альтернативы в рамках выбранной стратегии организации и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. В результате производится отбор стратегий, в наибольшей степени соответствующих стратегической ситуации. Среди основных критериев оценки стратегических альтернатив на данном этапе выделяются: степень достижения целей организации, соответствие внутренним и внешним условиям бизнеса, минимизация затрат (финансовых средств, времени, ресурсов) для их достижения, снижение рисков и др.

     Многофакторность  выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых  и осуществляется окончательный  выбор. Стратегические альтернативы –  это набор различных частных  стратегий, позволяющих достичь  стратегических целей организации  во всем их многообразии в рамках выбранной  базовой стратегии и ограничений  на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет  организации разные возможности  и характеризуется разными затратами  и результатами, что в конечном итоге и определяет стратегический выбор организации.

     На  выбор стратегии оказывают влияние  многочисленные и разнообразные  факторы, к числу важнейших из них можно отнести следующие: 1.Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих её на одни и те же рынки. 2.Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения? 3.Характер целей, которые ставит перед собой организация, а также ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации. 4.Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является допустимым? 5.Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны. Внутренняя структура организации должна рассматриваться с учетом филиалов и отделений в других регионах, представительств, дочерних и зависимых компаний, представляемых в виде функциональных зон. Сильные функциональные зоны организации способствуют спешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями. 6.Опыт реализации прошлых стратегий. Он прежде всего связан с человеческим фактором, психологией людей и может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под слиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.7.Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.[9, с. 171] 

     3.2 Выполнение стратегии 

     Выполнение  стратегии является критическим  процессом, так как именно он в  случае успешного осуществления  приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются  случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведён анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

     Выполнение  стратегии направлено на решение  следующих трёх задач: 1)установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация; 2)установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. 3)выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.[2, с. 253]

     Все три задачи решаются посредством  изменения. Поэтому именно изменение  является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое  проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим.

     Проведение  стратегических изменений в организации  является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в  первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает  сопротивление, которое иногда может  быть столь сильным, что его не удаётся преодолеть тем, кто проводит изменения. Носителями сопротивления так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть изменёнными. Люди боятся того, что изменений в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придётся многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. 

     3.3 Оценка и контроль выполнения стратегии 

     Оценка  и контроль выполнения стратегии  является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как  идет процесс достижения целей, и  собственно целями организации.

     Процесс стратегического контроля включает следующие основные этапы:

1. Определение объектов контроля. Объектами стратегического контроля являются внешняя и внутренняя среда организации, предпосылки и допущения, использованные при разработке стратегии, ход выполнения стратегии. На этом этапе устанавливаются показатели по каждому объекту контроля, определяются их приоритетность с точки зрения интересов основных групп влияния и значимости для достижения стратегических целей организации. По каждому контролируемому показателю устанавливается нормативное (планируемое) значение, которое должно быть достигнуто в определённый момент времени. Решение этой задачи представляет значительную сложность, так как многие показатели, характеризующие объекты стратегического контроля, не поддаются количественному изменению. В данном случае контролировать достижение качественно определённого показателя можно по выделенным индикаторам – количественно выражаемым показателям, имеющим причинно-следственные связи с искомым показателем. Однако надо иметь ввиду, что на изменение индикатора могут оказывать воздействие наряду с рассматриваемым показателем и совершенно другие переменные.
2. Измерение и отслеживание состояния контролируемых показателей, сопоставление достигнутых величин с установленными значениями. Для проведения измерений необходимо определить масштабы допустимых отклонений от установленных стандартов, периодичность и методы осуществления контроля. Выбор данных параметров контроля зависит от специфики условий деятельности конкретной организации (в первую очередь от степени динамичности и неопределённости внешней среды) и в конечном итоге определяет затраты на его проведение и ожидаемые результаты. Контроль должен обеспечивать своевременное выявление новых тенденций во внешней и внутренней среде, которые могут существенно повлиять на ход реализации выбранной стратегии. Основным содержанием данного этапа является сбор и систематизация информации в разрезе выделенных объектов контроля. Сложность этой работы заключается в том, что стратегический контроль предусматривает не только отслеживание текущих значений показателей, но и их прогнозирование. Кроме того, объекты стратегического контроля, как правило, находятся под влиянием множества разнородных факторов. Поэтому важной задачей менеджеров является оценка значимости и точности полученных данных, установление корреляции запланированных и фактически достигнутых результатов. Правильность интерпретации информации, полученной в ходе контроля, напрямую зависит от квалификации и профессионализма менеджеров.
3. Принятие решений по результатам. В зависимости от полученных результатов контроля может быть выбрана одна из трёх линий поведения: 1)ничего не предпринимать, если реальное состояние соответствует желаемому; 2)устранить возникшие отклонения, если они выходят за пределы допустимых значений; 3)пересмотреть стандарты контроля.