Стратегическое управление конкретной фирмы : сущность, составляющие и связь между ними, проблемы

• Большие физические активы;
• Высококвалифицированный персонал;
• Хорошая организация и логистика производства;
• Альянс или кооперативные предприятия;
• Уникальные нематериальные активы;
• Ключевые компетенции или know-how;
• Существенные конкурентные преимущества;
• Другие атрибуты, которые обеспечивают организации преимущественно е положение на рынке.

     Нередко сильные стороны организации  выделяют в результате проведения внутреннего  стратегического анализа и оценки стратегического потенциала.

     Параллельно с выявлением сильных сторон организации  производится идентификация слабостей  и конкурентных недостатков. Слабость – это то, чего недостаёт организации, является её недостатком или ухудшает её положение относительно конкурентов. Источники слабости организации, как  правило, связаны с:

• Отсутствием know-how или экспертных знаний и компетенций;
• Дефицитом материальных, организационных или нематериальных активов;
• Утратой потенциала в ключевых областях.

     Другим  аспектом SWOT-анализа является внешняя среда с точки зрения её влияния на организацию. Поэтому при проведении анализа выявляются рыночные возможности компании. Возможности – это благоприятные для организации факторы внешней среды, способствующие усилению её конкурентной позиции или ослабляющие положение основных конкурентов. Рыночные возможности нередко обеспечивают организации наилучшую перспективу для долгосрочного увеличения прибыли, стабильные конкурентные преимущества, хорошее сочетание с источниками финансовых и организационных преимуществ. Возможности организации возникают не только в области экономики, но могут быть связаны с политическими, правовыми, социальными и другими изменениями в регионе, стране и на глобальном уровне.

     Наряду  с возможностями во внешней среде  формируются факторы, негативно  влияющие на стратегическую позицию  организации. Эти факторы получили название внешних угроз. Они также  идентифицируются при проведении SWOT-анализа. К их числу, как правило, относят:

• Возникновение более дешёвых/лучших технологий;
• Выведение конкурентами на рынок продуктов с улучшенными свойствами;
• Усиливающееся конкурентное давление с одной из сторон;
• Усиление государственного регулирования и контроля деятельности;
• Повышение коэффициентов эффективности в отрасли;
• Потенциально враждебное слияние;
• Неблагоприятные демографические сдвиги в регионе;
• Неблагоприятная динамика курсов иностранной валюты;
• Политический переворот в стране и др. [1, с. 132]

     После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая представлена в табл. 2.1.

     Таблица 2.1.

     Матрица SWOT

     Источник:[3, с. 148]

     SO – сочетание возможностей (столбцы) и сильных сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические задачи/конкретные меры организации, как правило, связанные с наступлением на основных конкурентов и усилением собственной конкурентной позиции.

     WO – сочетание возможностей (столбцы) и слабых сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические задачи/конкретные меры организации, как правило, с защитой и/или усилением собственной конкурентной позиции при благоприятных внешних условиях.

     ST – сочетание угроз (столбцы) и сильных сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические задачи/ конкретные меры организации, как правило, связанные с сохранением собственной конкурентной позиции в условиях неблагоприятной внешней среды.

     WT – сочетание угроз (столбцы) и слабых сторон организации (строки), на пересечении которых формируются стратегические задачи/конкретные меры организации, как правило, связанные с защитой собственной конкурентной позиции.[5, с. 51]

     Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может  создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту  же угрозу.

     Для успешного применения методологии  SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии её поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. 

     2.2. SPACE- метод 

     Для диагностирования рыночного положения, разработки и выбора варианта стратегии  развития и функционирования предприятия  предназначен метод SPACE (Strategic Position and Action Evaluation –оценка стратегического положения и действий). Этот комплексный метод позволяет определять стратегическое положение предприятия посредством двух групп факторов, отражающих внутреннее и внешнее положение предприятия. В каждую из групп входит большое количество переменных. Метод SPACE| предполагает выбор стратегически достоверного подмножества характеристик, их группировку и присвоение всем характеристикам весовых коэффициентов согласно условно принятой оценочной шкале.

     Выделяют  четыре группы критериев оценки, рассматриваемых  отдельно: финансовая сила предприятия, его конкурентоспособность и  положение на рынке, привлекательность  сектора, где действует данное предприятие, стабильность отрасли, в которой  оно функционирует.

     Группы  критериев формируются на основе специфических особенностей конкретного  предприятия, стоящих перед ним  задач, имеющихся производственных возможностей, а также знаний и  умений персонала. В научной литературе по данному вопросу нет универсальных  рекомендаций, поэтому он решается экспертами исходя из практического  опыта.

     Однако  существуют общие закономерности, облегчающие  задачу.

• Финансовая сила предприятия измеряется нормой прибыли, производственными издержками, рентабельностью инвестиций, ликвидностью, суммой финансовой задолженности предприятия, потоком денежных средств и зависит от стабильности получения прибыли.
• Конкурентоспособность предприятия и его положение на рынке определяются емкостью и динамикой изменения рынка, долей предприятия на нём, структурой ассортимента продукции, маркетинговой политикой предприятия, его возможностью активно влиять на уровень цен и затрат, связями с потребителями и др.
• Привлекательность сектора, где действует данное предприятие, обусловлена потенциалом роста, стабильностью получения прибыли, уровнем технологии, степенью использования ресурсов, длительностью жизненного цикла сектора, капиталоинтенсивностью, уровнем конкуренции в секторе.
• Стабильность отрасли, в которой функционирует данное предприятие, обеспечивается технологическими изменениями, зависит от темпов инфляции, изменчивости спроса, диапазона цен конкурирующих продуктов, давления конкурентов, общественной привлекательности отрасли, ценовой эластичности спроса и др.[3, с.154]

    Каждому из критериев одной группы ставится в соответствие некоторое количество факторов, оцениваемых по десятибалльной шкале. Это позволяет учитывать большее количество факторов в рамках данного критерия оценки.

    Далее для каждой из четырёх групп критериев  определяются средние значения, которые отмечаются на координатных осях модели SPACE –метода. Соединение полученных точек дает четырехсторонний многоугольник, отображающий стратегическое состояние предприятия (агрессивное, конкурентное, консервативное, оборонительное), что представлено на рис. 2.2. 

    Рис. 2.2. Стратегии развития и конкуренции в модели SPACE

    Источник:[3, с. 155]

    Полученные  результаты и типовые рекомендации модели SPACE позволяют сделать выбор одной либо несколько альтернативных стратегий развития предприятия. 

    2.3 Матрица BCG 

    Матрица BCG позволяет устанавливать стратегию для конкретных стратегических единиц бизнеса с учётом результатов анализа сильных и слабых сторон предприятия, а также шансов и угроз со стороны внешнего окружения.

    Указанные группы факторов представлены в матрице BCG посредством двух переменных. Так, факторы, характеризующие внешнее окружение, воплощены в переменной «темп роста рынка», внутрифирменные –переменной «относительное долевое участие на рынке». Стратегические единицы бизнеса оцениваются на основе данных показателей  и распределяются по четырём клеткам матрицы – полям, что проиллюстрировано на рис. 2.3 

    Рис. 2.3. Матрица BCG

    Источник: [3, с. 121]

    «Звёзды» - стратегические единицы бизнеса, характеризующиеся  высоким значением относительного долевого участия на быстро растущем рынке. Они находятся на стадии развития кривой жизненного цикла продукта и имеют все шансы стать продуктами будущего. Однако для достижения успеха им необходимо идти на значительные затраты в связи с усовершенствованием производственного процесса, оптимизацией системы сбыта и обеспечением максимально возможного расширения рынка. В результате, несмотря на большие поступления средств от реализации продукта, высокий уровень расходов на инвестиции сводит общий поток наличности (cash-flow) к нулю. Положение «звезды» наиболее благоприятно и привлекательно для предприятия с дифференцированным профилем выпускаемой продукции.

    «Дойные коровы» - стратегические единицы бизнеса, имеющие высокий показатель относительного долевого участия на рынке. И хотя они характеризуются небольшим темпом роста рынка, благодаря приобретенному ранее богатому опыту эти продукты могут выпускаться в массовом количестве при низких затратах. Более выигрышное по сравнению с конкурентами положение на рынке дает им большую свободу в вопросах установления цен и объёмов производства. Низкие расходы на модернизацию и совершенствование данного продукта отражаются на увеличении прибыли, которую можно направить на развитие и финансирование других продуктов.

    «Вопросительные знаки» - стратегические единицы бизнеса, рост спроса на которые ожидается в будущем, о чем свидетельствует темп роста рынка. Их отличительными чертами являются: низкое долевое участие на рынке; незначительный опыт в качестве производителей; скромный объём инвестиций на развитие (например, на оплату приобретаемых лицензий, покупку патентов, выход на рынок); отсутствие окончательного решения в отношении продуктов, с которыми связываются надежды на достижение успеха в будущем.

    Если  менеджеры предприятия своевременно определятся с выбором продуктов  завтрашнего дня, то после соответствующего дополнительного инвестирования оно  сможет перейти в поле «звезд».

    «Собаки» - стратегические единицы бизнеса  с низкой рентабельностью, падающим спросом и зыбкими перспективами, не способные к дальнейшему развитию и не дающие ожидаемых прибылей. Малый уровень долевого участия  на рынке и вялые темпы роста  последнего пагубны для конкурентоспособности  указанных стратегических единиц бизнеса, а следовательно, для окупаемости инвестиций в них. Руководство должно поторопиться с решением о прекращении производства, не дожидаясь, когда предприятие станет приносить убытки.[3, с. 123]

    Следует пояснить, каким образом при построении матрицы BCG темп роста рынка разделяется на высокий и низкий. Границей, позволяющей судить о темпе роста рынка, служит величина 10%. Быстро растущий рынок (обеспечивающий увеличение спроса на продукты) характеризуется годовым темпом роста, превышающим 10%. Кроме того, признаком стремительно развивающегося рынка является прирост на нем какого-либо продукта более высокий, чем валового национального продукта (без учета инфляции), либо рост анализируемого сектора экономики, опережающий развитие всей промышленности страны в целом.