Стратегическое управление конкретной фирмы : сущность, составляющие и связь между ними, проблемы

     Видение относится лишь к будущему: оно  теряет свою актуальность при достижении желаемого состояния предприятия  и должно быть сформулировано вновь. Формулировка видения должна быть лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для  восприятия (часто это лозунг), и  отвечать следующим требованиям: вдохновлять, быть простой, как воспоминание или  образ, заслуживать доверие и  содержать ориентиры, которые могут  служить основой для разработки стратегии.[6, с. 98]

     Миссия  – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его основную цель. В отличие от видения миссия характеризует только «настоящее» организации: вид, масштабы деятельности, отличия от конкурентов, оставляя без внимания перспективы развития бизнеса. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях.

       Основные компоненты миссии:1)продукты или услуги, которые производит предприятие, т.е. круг удовлетворяемых потребностей; 2)категории целевых групп потребителей; 3)применяемые управленческие технологии  и функции, т.е. способ удовлетворения нужд потребителей; 4)конкурентные преимущества; 5)Философия бизнеса.

Характеристика  основных компонентов, определяющих содержание миссии организации, приведена в  таблице.

Таблица 1.1.

Характеристика  основных компонентов

Источник: [4, c. 71]

    Существует  два подхода к пониманию миссии: широкий и узкий. В широком  понимании миссия – это философия  и предназначение организации. При  таком подходе миссия определяется в общих терминах без жесткой  привязке к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п. Содержание миссии раскрывается через ценности, верования, принципы, которые должны быть положены в основу деятельности организации, а также те действия, которые она намерена осуществлять.

    Широкий подход к формированию миссии ориентирует  предприятие на достижение стратегических преимуществ за счёт создания возможностей производства широкой номенклатуры продукции (услуг); одновременный охват  многих сегментов рынка и групп  потребителей; гибкость маневрирования в управлении организацией.

    При узком подходе миссия рассматривается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Узко заданная миссия концентрирует стратегию на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей или используемых стратегических путях достижения целей бизнеса.

    Такой подход способствует повышению действенности  управления за счет усиления определенности и организованности вследствие применения более сфокусированных скоординированных  методов осуществления стратегий. Правильно сформулированная миссия наряду с общим смыслом обязательно  несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде, характеризующей  именно ту организацию, в которой  она была выработана.

    Формулирование  миссии способствует решению следующих  проблем управления. Во-первых, миссия заставляет менеджеров систематически заниматься всесторонним анализом сильных  и слабых сторон организации и ее конкурентов, возможностей и угроз, что повышает обоснованность принимаемых стратегических решений. Во-вторых, в случае больших по размеру или географически разбросанных компаний миссия способствует интеграции обособленных организационных единиц в одно целое, мотивации персонала и более эффективному взаимодействию руководителей и подчиненных на различных уровнях. В-третьих, хорошая миссия способствует проецированию рационального и позитивного имиджа компании на деловых партнеров, акционеров, инвесторов, от которых в различных формах и степени зависит судьба предприятия.

    Цель - это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация. Признак "общие" означает широкие по масштабу и времени  цели, которые, как правило, не имеют  четко выраженных количественных характеристик.

    Долгосрочные  цели определяют стратегическое намерение  предприятия занять определенное место  в бизнесе. Определение общих  долгосрочных целей требуется для  каждого ключевого результата, который  менеджеры считают важным для  достижения успеха и создания соответствующих  конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в  рамках которых предприятие определяет долгосрочные цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
3. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на первое место по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.
4. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.
5. Финансы. Общая цель - сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.
6. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.
7. Менеджмент. Ключевая цель в этой области - определение критических сфер управленческого воздействия.

    Цели  предприятия должны обладать рядом  характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей. К числу основных характеристик  целей относятся:

• конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ;
• горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель;
• достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда;
• непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других.

    Недостаточное внимание к процессу установления целей  или, наоборот, выдвижение недостижимых целей наносит ущерб предприятию. Так, широко провозглашенная многими  российскими предприятиями в  процессе перестройки цель - "сохранение трудового коллектива" - привела  к снижению мотивации труда.

    Конкретные  цели устанавливаются на основе выявления  сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные результаты (два-три показателя) в тех сферах, которые являются решающими для  успешного бизнеса. Вместе с тем  конкретные цели могут быть установлены  по каждому виду деятельности, который  предприятие считает для себя важным и выполнение которого оно хочет отслеживать.

    Цели  предприятия могут быть скорректированы  по результатам комплексного анализа  внешней среды и внутренних возможностей бизнеса. Определение миссии и целей  служит основой для выбора стратегии  и общей политики предприятия. Стратегия  задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений. 

1.3. Проблемы стратегического управления 

     Наряду  с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков  и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и  этот тип управления, равно как  и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях  для решения любых задач.

1. Стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание её внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в конкурентной борьбе.
2. Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определённых задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление – это, скорее, определённая философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление – это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и её продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения её целей.
3. Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.[4, с. 38]
4. Резко усиливаются дополнительные негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическим бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
5. При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определённой гибкости в организации труда и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает обратное влияние на планирование, что ещё более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у неё создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

2.  МЕТОДЫ АНАЛИЗА МАКРО И МИКРО ОКРУЖЕНИЯ  В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ 

     2.1 SWOT-анализ 

     Для того,чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для неё. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

     Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможность противостоять  ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся  новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования  и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой  же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования  организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны  имеют отдельные составляющие организации  и организация в целом.

     Суммируя  вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен  на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней  среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны  определённые приёмы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

     Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

     Применяя  метод SWOT, удаётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

     Анализ  начинается с идентификации источников сил и конкурентных преимуществ  организации. Сила – это то, что  организация делает хорошо, или характеристика, которая укрепляет её конкурентоспособность. К числу сильных сторон организации, как правило, относят: