Итоговый  документ служит основой при создании базы стратегических данных. Должен быть также сформирован пакет материалов, включающий перечень «узких мест» в деятельности предприятия; справку о производственных, финансовых, сбытовых, кадровых и прочих возможностях (т. е. о наличии задела, потенциала); набор частных стратегий, отражающих выбранные направления развития.

      Эти материалы служат исходной информацией  на следующем этапе. При их подготовке целесообразно применять различные методы групповой работы. С нашей точки зрения, предпочтителен метод «мозгового штурма» с обязательным участием ведущих специалистов предприятия и представителей науки.

      Этап 2. Определение перечня проблем по выбранным на первом этапе направлениям развития предприятия. Представляется целесообразным использовать методы системного анализа, в соответствии с которыми проблема – это различие между стратегическими целями и фактическими результатами деятельности предприятия, а решение проблемы — все то, что заполняет промежуток между желаемым и существующим положением.

      Вначале на основе экстраполяции прошлых тенденций развития формируются целевые установки для выбранных на предыдущем этапе частных стратегий, которые носят, как правило, общий характер. Следует обратить внимание на то, что в связи с бурной динамикой научно-технического прогресса и нестабильностью процессов становления рыночной экономики (неопределенность нормативной базы, инфляция и т. д.) неизбежны переформулирование целей и добавление новых.

      Затем определяется перечень проблем, решение  которых позволит, по мнению экспертов, достичь сформулированных целей. Составляются документы по частным стратегиям, в которых дается характеристика каждой проблемной ситуации (ее сущность, актуальность, причины возникновения, степень реализуемости, наличие задела). После этого определяются способы решения отмеченных проблем. Эффективно проводить эту работу в группах, куда входят руководители и специалисты соответствующего профиля,

      По  окончании второго этапа выдается информация, необходимая для построения структурной схемы КПРП, целевые установки, банк проблем и возможные пути их решения.

      Этап 3. Его цель – построение структурной схемы КПРП.

      На  первом шаге составления структурной  схемы группой разработчиков  уточняются основные направления, частные  стратегии развития, сформулированные по результатам диагностического обследования на первом этапе.

      В состав КПРП входят, как правило, следующие  блоки: научно-технический; экономический; социальный.

      Кроме того, как показывает опыт, необходимы также разработка экологической стратегии; стратегии взаимоотношений с поставщиками н потребителями; развития на уровне предприятия собственного инвестиционного потенциала, в частности производств, ориентированных на расширение и техническое перевооружение производственно-технической базы, средств автоматизации и роботизации производства, специальной оснастки и приспособлений, а в ряде случаев — строительно-монтажных подразделений и др. Актуальной становится для предприятия н внешнеэкономическая стратегия.

      Далее анализируется сформированный на втором этапе банк проблем и задач, стоящих перед предприятием. Проблемы классифицируются по признаку принадлежности к различным частным стратегиям, а внутри частных стратегий уточняются и корректируются формулировки, выявляются взаимосвязи между ними.

      Этап 4. Определение последовательности решения научно-технических, коммерческих, социальных, экологических и прочих стратегических задач предприятия. Устанавливаются приоритеты с точки зрения важности и срочности. Самое трудное и ответственное — ответить на вопрос «с чего начать?», т. е. определить ключевую проблему, требующую незамедлительной реализации. Основная роль отводится экспертным методам, которые позволяют из множества вариантов выбрать наиболее предпочтительный.

      Процедуры проведения экспертизы могут быть различными и зависят от особенностей конкретной хозяйственной организации, ее кадрового потенциала, состава группы специалистов-аналитиков (организаторов экспертизы).

Проведение  экспертизы включает несколько этапов:

• формирование цели экспертизы и разработка процедуры 
  ее проведения;
• формирование группы экспертов;
• проведение опроса;
• анализ и обработка информации, полученной от экспертов.

      По  итогам этапа выявляется банк включенных в структурную схему КПРП проблем, проранжированных по степени важности и неотложности решения, а также перечень проблем, которые требуют программной проработки в виде отдельных целевых программ.

      Этап 5. В его задачу входит разработка конкретных целевых программ и увязка их в рамках КПРП.

      Существует  несколько подходов, которые условно можно объединить в следующие группы:

• концепция глобального сетевого графика;
• концепция модульного сетевого графика;
• концепция локальных сетевых графиков;
• концепция балансовой увязки.

      По  мнению академика Л. Г. Аганбегяна, «наиболее  простым и в то же время практически очень важным является представление программы в виде сетевой модели, разрабатываемой во времени и нацеленной на конечный результат. Эффективное использование ресурсов органически включается в эту модель, так что оптимизация здесь проводится достижения заданных результатов, но и за счет лучшего использования по этапам трудовых, капитальных и других ресурсов».

      Этап 6. Согласование и увязка программы с планом. Возникшее в последнее время резкое ослабление управляемости, организованности и исполнительской дисциплины привело к тому, что в центральных органах управления и на промышленных предприятиях практически отказались от планирования и стали руководствоваться в основном оперативными решениями. Однако общеизвестно, что одним переходом к рыночным отношениям устойчивого экономического и социального развития с правильным видением перспективы не обеспечить. Сегодня нужны и план, и рынок, вопрос только в том, как планировать в условиях рыночной экономики. Система долгосрочных и среднесрочных планов предприятия является способом воплощения в жизнь комплексной стратегии его развития. Она трансформирует цели каждого этапа в систему плановых показателей, а стратегические замыслы — в плановые задания.

      Система планирования должна рассматриваться как основной передаточный механизм между стратегией развития и тактикой ее реализации. Именно система планирования создает предпосылки для материальной заинтересованности коллектива работников в претворении стратегии в жизнь, соединяет и балансирует краткосрочные (тактические) и долгосрочные (стратегические) интересы предприятия, интегрирует их с народнохозяйственными планами,

      Этап 7. Принятие стратегических решений, фиксируемых в соответствующих плановых и предплановых документах, формах, содержание и структура которых могут быть различными, поскольку нет нормативной регламентации стратегического планирования на уровне основного звена экономики – предприятия (объединения). Далее стратегические планы переводятся на язык конкретных хозяйственных решений и воплощаются в практику через систему долгосрочных и среднесрочных планов предприятия и его подразделений

      На  этом этапе чрезвычайно важным моментом является анализ актуальности и жизнеспособности принятой стратегии, ее соответствие фактической динамике развития предприятия. Некоторые исследователи рекомендуют проводить такую проверку регулярно н при необходимости корректировать стратегию на уровне высшего руководства предприятием.

      Аналитическая деятельность по проблеме выработки  и корректировки стратегии обычно возлагается на специальное подразделение предприятия, занимающееся вопросами стратегического управления. Умение выбрать и своевременно уточнить стратегию (в связи с непредусмотренными возможностями сбыта, использования научно-технических достижений, ресурсообеспечения и пр.) зависит от кадрового потенциала организации, т. е. от подготовленности специалистов к решению стратегических задач.

Заключение

      Формирование  и реализация стратегии – неотъемлемая часть современного управления бизнесом. Назначение стратегии состоит в интеграции и координации видения и деятельности различных лиц и подразделений. Однако, использовать стратегию на благо предприятия возможно только при условии понимания законов и логики ее формирования и развития.

      Стратегия заведомо исключает узкое понимание  предприятия, рассматривающего его  только в одном или нескольких аспектах. Сформировать и реализовать целостную и последовательную стратегию возможно только на основе учета комплексной природы предприятия, рассматриваемой как взаимосвязанную совокупность финансово-экономической, маркетинговой, социальной, политической систем.

      Основа  успешной бизнес-стратегии — устойчивое конкурентное преимущество, выражаемое в превосходстве над конкурентами по количеству клиентов и в возможности противодействовать влиянию конкурентных сил. Среди многочисленных способов достижения конкурентного преимущества главными остаются предложение качественных товаров по низким ценам, высококачественных товаров по высоким ценам, товаров с оптимальным сочетанием цены, качества, потребительских свойств, уровня обслуживания и других характеристик. Для этого компания организует свою деятельность и цепочку ценности отличным от конкурентов образом и создает компетенции и ресурсы, которые конкурентам трудно или вовсе невозможно воспроизвести.

      Разработка, внедрение и реализация стратегии  – приоритетные задачи менеджмента, поэтому всегда есть спрос на менеджеров, способных активно формировать будущее компании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов, групп и менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании – НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая стратегия для всего предприятия – вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечивает прибыль.

      Сформированная  стратегия ни в коей мере не замещает потребность в принятии самостоятельных  решений, скорее она представляет некоторую  точку отсчета, некоторое общее  видение, рамки, позволяющие различным  руководящим лицам и подразделениям принимать реализуемые, интегрированные и последовательные решения. Правильно сформированная стратегия не только не ущемляет творческий потенциал и инициативу  коллектива, а, скорее, наоборот, служит инструментом их раскрытия и реализации.

    Стратегия оказывает долгосрочное воздействие  на организацию, определяет направление  формирования и развития ее потенциала, конкретных преимуществ.

      Хорошая стратегия должна соответствовать  условиям отрасли и конкуренции, рыночным возможностям и угрозам, другим аспектам внешней среды. При этом стратегия должна учитывать сильные и слабые стороны компании, ее компетентность, конкурентные возможности.

      Стратегия, не соответствующая внутренней и  внешней среде компании, не приведет к достижению желаемых результатов.

Список  использованной литературы

1. Мескон  М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1995.
2. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998.
3. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. /Науч. ред. и автор ст. Л.И. Евенко. –М.: Экономика, 1999.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: М.: Гардарики, 2000.
5. Блауг М. Экономическая мысль в ретроспективе. – М.:Дело, 1994.
6. Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. — М: Издательство «Финпресс», 2001.
7. Прилепский Б.В., Прилепский М.Б. Стратегическое планирование комплексного развития промышленного предприятия // ЭКО. – 1999. - №3. – С. 105-126.
8. Боумен К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. под. ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
9. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. – М.: «Издательство ПРИОР», 2002.
10. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. — М.: Изд-во «Финпресс», 1998.
11. Портер М. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993.