оглавление 

введение

      Стратегия, как средство обеспечения целостности  и последовательности принимаемых решений, за много тысяч лет до нашей эры применялась в древних Индии, Китае, Египте для нужд политических игр и военного дела.

      Еще Аристотель отмечал: «Благо везде и  повсюду зависит от соблюдения двух условий: правильного установления конечных целей и отыскания соответствующих средств, ведущих к конечной цели». Последнее сегодня называется стратегией. Укрупнение и усложнение задач хозяйственной жизни привело к необходимости отслеживать целостность и последовательность принимаемых управленческих решений, то есть к необходимости формировать и реализовывать стратегию.

      Стратегия (strategia)– (с греч.) «искусство ведения боя». В управленческий язык оно пришло из военной среды, где регулярно разрабатываются крупные операции, решающие исход целых кампаний.

      В менеджменте под стратегией понимается общая концепция того, как реализуется  миссия и главные цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для  этого ограниченные ресурсы.

      Стратегия оказывает долгосрочное воздействие на организацию, определяет направление формирования и развития ее потенциала, конкретных преимуществ.

      Стратегия организации включает в себя несколько  элементов:

• Система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.
• Приоритеты (ведущие правила) распределения ресурсов между отдельными подразделениями. Приоритетный подход в большей степени применяется в переломные моменты жизни организации, когда силы нужно концентрировать на решающих направлениях.
• Правила осуществления конкретных управленческих действий, например, оценки работы, регламентации внутренних отношений, выполнения различных операций и.т.п.

            Обычно организация  имеет несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них  – генеральная, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии (напр. стратегия банкротства). Основными рабочими стратегиями являются функциональные стратегии, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделениями (напр. стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д.)

      Стратегические  решения (например, о вхождении в  рынок, строительстве завода, изменении  организационной структуры) инерционны, что не позволяет их сразу по принятии радикально менять. Управление предприятием предполагает учет множества факторов: экономических, технологических, социальных, политических, правовых, каждый их которых дает свое видение и понимание ситуации. Стратегия же синтезирует различные видения  и представляет целостную картину текущего состояния  и перспектив развития.

      Формирование  стратегии предприятия требует  интегрированного учета финансово-экономических  и социально-политических аспектов. Управление предприятием строится на основе рациональных и общечеловеческих подходов. Рациональные подходы учитывают влияние экономических, финансовых, маркетинговых, технологических и правовых факторов. Общечеловеческие подходы – факторы психологические, политические, культурные. Пренебрежение каким-либо подходом или фактором может привести к управленческим ошибкам.

1.ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

      Коренная  перестройка управления экономикой нашей страны потребовала революционных  перемен во всех аспектах хозяйственного механизма.

      Полный  хозяйственный расчет выдвинул на первый план экономические критерии оценки всей деятельности основного хозяйственного звена, что привело к серьезному изменению содержания, направленности, методов и организации осуществления  всех функций производственно-хозяйственной и управленческой деятельности на предприятии, работающем в условиях нового хозяйственного механизма.

      Особенно  глубокие изменения по сравнению  с ранее действовавшей системой произошли в области планирования. На уровне всего народного хозяйства усилилась политическая, «задающая» функция государственного планирования, формирующая структуру и пропорции, направления и темпы развития экономики и ее крупных звеньев в долгосрочной перспективе.

      Очевидно, что в новых условиях иной характер приобретает функция планирования непосредственно на предприятиях.

      До  настоящего времени план являлся, прежде всего, инструментом распределения  ресурсов для реализации жестко заданных сверху целей, средством контроля и  оценки деятельности. В современных  условиях эти функции уступили место предвидению, выработке долгосрочного курса действий, поиску наиболее выгодных сфер приложения усилий. Созданы условия для доведения долгосрочных и среднесрочных стратегических установок плана предприятия до реального внедрения, обеспечена реализация наиболее качественной и экономичной продукции на внутреннем или внешнем рынке, гарантировано получение прибыли производителем и высокого эффекта потребителем.

      Переход к новой методологии формирования и реализации планов на предприятиях требует творческого подхода, широкого поиска, научных исследований и разработок, смелых экспериментов. Немаловажную роль в этом процессе может сыграть и изучение зарубежного опыта управления.

      Анализ  опыта ведущих американских (японских, западноевропейских) корпораций показывает, что в их практике внутрифирменное планирование является общепринятым, и эта функция, реализуемая на уровне корпорации в целом, а также отделений, заводов и других организационных подразделений, накладывает отпечаток на все стороны деятельности современной фирмы. Однако так было не всегда. Внутрифирменное планирование в зарубежных компаниях претерпело весьма значительную эволюцию не только своих конкретных форм, но и определяющих принципов, заложенных в его основу.

      Стратегическое управление (strategic management) – наиболее современная модификация корпоративного планирования, характерная, прежде всего, для американской практики 80-х годов. Не менее ста из 500 крупнейших корпораций применяют в настоящее время эту систему в развернутом виде, в то время как ее отдельные элементы характерны для 3/4 этих компаний.

      Суть  комплексных систем стратегического  управления состоит в том, что  на фирмах, с одной стороны, существует четкое выделенное и организованное, воплощаемое в специальных документах, стратегическое планирование. С другой стороны, структура управления корпораций, системы и механизмы взаимодействия ее отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для победы в конкуренции и создать управленческий инструментарий для превращения этих стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.

      Разработка  и применение методологии и конкретных форм стратегического управления не является результатом лишь научной  эволюции теории и методики управления. Их возникновение вызвано глубокими объективными причинами, вытекающими из изменения характера среды деятельности промышленных корпораций. Стратегическое управление порождено объективными потребностями и сформировалось далеко не сразу.

      Идея  о том, что предвидение как  прообраз функции планирования в современном понимании является исходным моментом любого управления, восходит еще к классикам буржуазной науки управления (А. Файолю, Л. Гьюлику, Л. Урвику и др.), т.е. к эпохе формирования гигантских корпораций в период до второй мировой войны. В это же время в крупных фирмах начал появляться штаб, регулярно занимающийся текущим планированием производственно-хозяйственной деятельности.

      Высшие  руководители корпораций регулярно  обсуждали и намечали перспективы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с регулярным заполнением плановых форм, расчетами соответствующих показателей, ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет по статьям расходов на разные цели. Эта функция, получившая название «разработка бюджетов» (budgeting), в годовом, иногда  в квартальном, и даже месячном разрезах, стала привычной для многих крупных корпораций и до настоящего времени занимает важное место в управлении частнокапиталистическими фирмами любого размера.

      В 40-50-е гг. финансовые планы или  внутрифирменные сметы-бюджеты стали  составляться по отдельным структурным  единицам (отделениям, заводам) в рамках корпорации по каждой из крупных производственно-хозяйственных  функций в отдельности (по производству, маркетингу, научно-исследовательским работам, международным операциям, капитальному строительству). Аналогичные планы и сегодня служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и внутрифирменного контроля за текущей производственно-хозяйственной деятельностью подразделений корпорации.

      На  американских фирмах существует ряд  модификаций текущего планирования такого рода, основанных на двух различных  подходах. Первый из них предусматривает  неизменность планов и смет в течение года или квартала. Второй подход – это гибкое планирование, когда планы-сметы в течение года могут быть пересмотрены, если это диктуется хозяйственной обстановкой. Первый из этих подходов в настоящее время становится для американских компаний все менее характерным, хотя, например, в японской практике он доминирует. Второй же подход применяется достаточно широко на уровне корпораций в целом, а часто еще и внутри отделений или их групп, однако такое планирование не является технико-экономическим, оно практически не охватывает показатели развития фирмы в натуральном выражении и основано на использовании финансовых нормативов.

      Собственно  технико-экономическое планирование с подробной проработкой натуральных  показателей используется обычно лишь на уровне заводов, которые не имеют хозяйственной самостоятельности. Здесь оно тесно смыкается с оперативным планированием, задающим ритм производства, сбыта продукции, ориентирующим деятельность на экономию ресурсов, снижение издержек, обновление оборудования, внедрение технологических новшеств.

      Следует подчеркнуть, что и в рамках текущего финансового планирования в последние  годы появляется немало интересных новшеств, таких, например, как «программное бюджетирование» (зародившееся в 60-е годы в министерстве обороны США), когда финансовые планы разрабатываются для достижения конечных результатов на программно-целевой основе. Или же «разработка бюджета на нулевой основе», когда каждый из видов деятельности, осуществляемых в рамках той или иной функции или же структурного подразделения, в начале годового цикла планирования должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств.

      Однако  для всех этих модификаций внутрифирменного планирования характерны традиционные методологические принципы – оно обращено внутрь фирмы (основано на рассмотрении предприятия как закрытой системы) и служит, прежде всего, инструментом распределения внутрифирменных ресурсов, а также рациональной организации, координации, контроля деятельности внутрикорпоративных подразделений.

      Кардинальные  изменения в развитии функции  внутрифирменного планирования произошли  в американских, а вслед за этим во многих европейских корпорациях  в 60-70-е годы. Этот период часто называют «бумом стратегического планирования», когда фирмы начали создавать у себя новую функцию – планирование, направленное не внутрь предприятия, а вовне его, т.е. в экономическое, научно-техническое, социально-политическое окружение – среду фирмы (концепция предприятия как открытой системы).

      Первоначально функция общекорпоративного планирования развития фирмы во внешней среде  приняла форму долгосрочного планирования (long-range planning). Его распространение в конце 50-х - начале 60-х годов совпало по времени с бурным применением экономико-математических методов в планировании и управлении.

      В 60-е годы сложились и некоторые  плодотворные, принятые до сих пор  принципы формирования долгосрочных планов корпораций, в частности принцип скользящего планирования, когда планы (обычно десятилетние) составлялись по принципу «1+9 лет», т.е. к перспективному периоду планирования в каждом годовом цикле прибавлялся один год, так что корпорация постоянно имела прогностическую проработку своего развития на десять лет вперед.

      Вместе  с тем выявились и серьезные  недостатки такого рода первоначальной трактовки функции долгосрочного  планирования в корпорациях. Главный  из них состоял в попытках перенесения  прошлых закономерностей и структурных  характеристик на будущее. На практике участились случаи резких расхождений между установками долгосрочных корпоративных планов и реальностью, с которыми корпорации сталкивались уже в первые годы их реализации.

      Для того чтобы сориентироваться в условиях капиталистической стихии, необходимо было поменять сам исходный принцип в составлении общекорпоративных планов – идти от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему. Именно поэтому выработка и реализация корпоративных стратегий стала так важна для американских и других компаний.