5. Решение конкретных стратегических проблем компаний.

      Другими словами, бизнес-стратегия — это  комплекс всех мер и подходов, которые  руководство считает целесообразными  в данной конкурентной ситуации, при  существующих тенденциях в экономике, уровне развития технологий, демографическом составе и потребностях покупателей, законодательной базе и иных внешних факторах. Любая хорошая стратегия соответствует внутренней и внешней среде компании; по мере изменения среды стратегию нужно корректировать. Быстрота реакции компании на внешние изменения зависит от своевременности и полноты оценки их влияния на компанию и от скорости формирования стратегического ответа. Одни изменения среды требуют незначительных ответных мер или не требуют их вовсе, другие влекут за собой радикальный пересмотр стратегии. Иногда изменения внешней среды сильно затрудняют выработку надлежащей стратегии; например, производители сигарет и оружия сталкиваются с серьезными трудностями из-за мощной антиникотиновой кампании и требований ужесточения контроля над торговлей оружия. Традиционные розничные магазины организуют собственные Intеrеt-подразделения в ответ на конкуренцию со стороны – Intеrеt-магазинов.

      Сильная бизнес-стратегия обеспечивает значительное и устойчивое конкурентное преимущество, слабая приводит к ослаблению конкурентных позиций.

      В сильной бизнес-стратегии заложена последовательность действий (как внутри компании, так и во внешней среде), обеспечивающих устойчивое конкурентное преимущество, которое позволяет компании получать прибыль выше среднего уровня и занять лидирующее положение в отрасли. Устойчивого конкурентного преимущества компания может достичь тремя путями:

• правильно  выбрать метод конкуренции —  по издержкам, качеству, ассортименту, уровню обслуживания, соответствию специфическим  потребностям;

• противостоять  соперникам за счет уникального опыта, мощных ресурсов, конкурентных возможностей;

• обезопасить  компанию от действий конкурентов и  угрожающих обстоятельств.

      Конкурентная  стратегия носит одновременно наступательный и оборонительный характер: одни меры представляют собой открытое наступление на конкурентов, другие — противодействие конкурентному давлению и действиям соперников. Чаще всего используются три метода конкуренции:

1. лидерство в отрасли по издержкам;
2. дифференциация товаров (по качеству, дополнительным преимуществам, уровню обслуживания, технологическому превосходству, высокой ценности для покупателя);
3. обслуживание узких рыночных ниш или достижение превосходства над конкурентами за счет более полного удовлетворения специфических нужд и вкусов покупателей.

      Внутренние  ресурсы и конкурентные возможности  компании очень важны в конкурентной борьбе.

      Самые лучшие бизнес-стратегии нацелены обычно на достижение очень высокой или  уникальной компетенции в одной или нескольких сферах деятельности, успех в которых жизненно важен для всей организации. Такая компетенция служит основой конкурентного преимущества. Уникальная компетенция может выражаться в инновационном лидерстве, владении эффективными технологическими процессами, снижении брака на производстве, ноу-хау в маркетинге и сбыте, глобальной сети распространения, превосходстве в электронной коммерции, обслуживании покупателей и любом другом качестве, обеспечивающем конкурентные преимущества в разработке, производстве, распространении и маркетинге товаров или услуг.

      В бизнес-стратегию включают планы  мероприятий по укреплению стратегической позиции и внутренних функций компании (например, расширение производства, замена устаревшего оборудования, увеличение расходов на НИОКР в перспективных областях, создание стратегических альянсов и партнерство с другими компаниями, освоение Internet). Бизнес-стратегия должна объединять стратегические усилия различных подразделений компании. Стратегия строится на особенностях положения компании, поэтому у примерно одинаковых компаний в одной отрасли стратегии сильно различаются.

      За  разработку бизнес-стратегии подразделения  отвечает его менеджер, даже если он перекладывает эту работу на подчиненных. Он же обязан добиться единства и согласованности функциональных стратегий в своем подразделении. Менеджер подразделения отвечает также за реализацию на своем уровне стратегических мероприятий, одобренных высшим руководством, советом директоров и/или корпоративным топ-менеджментом). Менеджер подразделения в случае необходимости информирует высшее руководство об изменении ситуации, отклонениях от плана, необходимости пересмотра стратегии. В диверсифицированных корпорациях главы подразделений несут дополнительные обязанности: они отвечают за соответствие стратегии своих подразделений общекорпоративным стратегиям и целям.

      Функциональные  стратегии – это план деятельности функциональных единиц (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание покупателей, сбыт, финансы, кадры и пр.) в рамках подразделений.

      Функциональной стратегией называют план управления функциональной единицей в рамках одного подразделения компании. Маркетинговая стратегия, например, — это план управления маркетинговой деятельностью компании. Компании нужны стратегии для каждой основной функциональной единицы или структуры: НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, сбыта, финансов, кадров и пр. Функциональная стратегия уже бизнес-стратегии и представляет бизнес-план более подробно. Она направлена на достижение и укрепление специфических компетенций, призванных упрочить положение компании на рынке. Как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия должна поддерживать корпоративную стратегию и конкурентоспособность компании, обеспечить достижение функциональных целей и миссии. Например, функциональная стратегия предприятия — это план управления производственной деятельностью, обеспечивающий одновременно поддержку бизнес-стратегии и достижение целей и миссии предприятия.

      Главная ответственность за формирование функциональной стратегии возлагается на руководителей функциональных единиц или структур, если только менеджер подразделения возьмет эту задачу на себя. При разработке стратегии руководитель функциональной единицы работает в тесном контакте со своими заместителями и обсуждает основные вопросы: коллегами и менеджером подразделения. Руководители функциональных единиц должны согласовать свои стратегии друг с другом или с менеджером подразделения, иначе есть риск появления нескоординированных и даже конфликтных стратегий. Маркетинговая, производственная, финансовая, кадровая стратегии должны не только преследовать свои узкие цели, но и  взаимно дополнять одна другую. Если руководству для окончательного одобрения передаются несогласованные функциональные стратегии, его обязанность — выявить и устранить цементы несогласованности или конфликтности.

      Операционная  стратегия – определяет принципы управления звеньями организационной структуры (заводами, отделами продаж, центрами распространения) и решение стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами, ремонт, транспортировка, реклама).

      Операционная  стратегия содержит принципы руководства  ключевыми структурными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) в их повседневной стратегически значимой деятельности (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, ремонт и профилактика, транспортировка) и конкретные стратегические инициативы. Директору завода нужна стратегия для достижения целей и решения любых проблем завода, увязанная с общей производственной стратегией компании. Региональному менеджеру по продажам нужна стратегия продаж, адаптированная к конкретному региону и ориентированная на общую стратегию компании по продажам. Менеджеру по рекламе нужна стратегия рекламной деятельности, обеспечивающая максимальный контакт с целевой аудиторией и рост продаж за счет выполнения рекламного бюджета.

      Операционные  стратегии дополняют и детализируют бизнес-план работы компании. Главная  ответственность за разработку операционных стратегий ложится на руководителей  среднего звена, предложения которых должны рассматриваться и одобряться вышестоящим руководством.

      Стратегии операционного уровня способствуют реализации стратегий более высоких уровней. Например, представим себе компанию — поставщика сантехники; ее бизнес-стратегия состоит в быстрой доставке и точном исполнение заказов, а цель — в опережении конкурентов по уровню обслуживания. Для реализации этой стратегии заведующий складом компании, во-первых, разрабатывает стратегию управления запасами, позволяющую 99% заказов исполнять без дополнительной закупки компонентов, во-вторых, так организует работу склада, чтобы каждый заказ выполнялся в течение 24 часов; аналогичные стратегии создают руководители и других отделов компании. Стратегические действия на всех уровнях управления одинаково важны.

      Оперативный менеджмент играет огромную роль в  разработке и реализации стратегии, поскольку решаемые им задачи жизненно важны для всей компании. Для решения этих задач оперативный менеджмент создает соответствующие стратегии.

2.4.Преимущества стратегического подхода к управлению

      Современный менеджмент невозможен без стратегического мышления. Менеджер должен знать стратегическое положение компании, понимать влияние меняющихся условий, отслеживать внешнюю и внутреннюю среду компании и правильно выбирать момент для изменения стратегии.

      Стратегическое  мышление и управление, в отличие от свободной импровизации, интуиции и упования на везение, имеют ряд преимуществ: концентрируют деятельность всей организации на достижении основной цели, заставляют менеджеров и рядовых сотрудников искать новые возможности и угрозы, способствуют непрерывному развитию бизнес-модели, дают менеджерам ясные критерии для оценки проектов бюджетов. Оптимально такое управление ресурсами, которое поддерживает стратегию компании и гарантирует достижение поставленных целей. Инновационные стратегии нередко становятся ключом к устойчивому улучшению деятельности компании. Из истории бизнеса известно, что самые эффективные компании обычно действуют как первопроходцы и лидеры, не ограничиваясь ответными мерами и пассивной зашитой. Они начинают стратегическое наступление на консервативных и менее мобильных конкурентов и обеспечивают себе устойчивое конкурентное преимущество, а равно и превосходные финансовые результаты. Энергичная реализация творческой, неординарной стратегии обеспечивает компании положение лидера, делает ее товары и услуги отраслевым стандартом. Процветающий бизнес — это всегда результат проницательного, активного менеджмента, а отнюдь не счастливой случайности или длительного везения. Хорошо управляемые организации отличаются от прочих двумя признаками: они лучше других разрабатывают стратегии и умеют их надлежащим образом реализовать. Другими словами, чем тщательнее продумана стратегия компании, чем профессиональнее она реализуется, тем больше шансов у компании занять лидирующие позиции на рынках, а у ее менеджмента — заслужить самую высокую оценку.

3.Внедрение стратегического управления в деятельность организаций

3.1.Разработка  концепции стратегического  управления.

      Чтобы выжить в условиях рыночной конкуренции, предприятие вынуждено прорабатывать перспективы развития, т. е. заниматься стратегическим планированием и управлением. Разработка концепции стратегического управления предусматривает ряд этапов.

      Необходимо:

• Спрогнозировать социально-экономические потребности общества, учитывая как позитивные, так и возможные негативные изменения во внешней среде.
• Определить долгосрочные цели социально-экономического развития предприятия, отвечающие потребностям рынка, интересам трудового коллектива и акционеров.
• Наметить вероятные пути достижения поставленных целей, учитывая внутренние и внешние условия функционирования предприятия (техника и технология, возможности выхода на внешний рынок, образование совместных предприятий, источники финансирований и т. д.).
• Выбрать решения, обеспечивающие, с одной стороны, выполнение стратегических замыслов, с другой - возможность адаптации производства к меняющимся условиям внешней среды. Идея: создание фирм, не отягощенных общепроизводственными проблемами и расходами, но наделенных финансами для решения конкретных производственных задач.

      Таким образом, стратегическое управление позволяет сравнивать цели развития с имеющимся потенциалом мощностей и приводить в равновесие внешние условия и внутренние возможности их осуществления.

      Очень полезен при разработке концепции стратегического управления опыт зарубежных фирм, где данные вопросы исследуются начиная с 50-60-х годов (50-60-е гг. – стратегическое планирование; 80-е – стратегическое управление и стратегический менеджмент).

      Так, в Японии под стратегией понимается способность к адаптации, готовность к изменениям с целью выживания в конкретный момент и в длительной перспективе. Такая стратегия требует наличия большого запаса прочности, т. е. фирмы объективно заинтересованы в наращивании потенциала - человеческого и технологического.

      Основным  условием повышения надежности системы  на японских предприятиях является снижение издержек, повышение качества и улучшение потребительских свойств продукции. На достижение этих целен направлены совершенствование технологии и повышение качества труда. Есть, конечно, и целый ряд особенностей (пожизненный наем, зависимость заработной платы от выслуги лет, возраста и т. п., система подбора кадров в зависимости от образовательного потенциала и морально-этических качеств работника, механизм контроля качества посредством продвижения рационализаторских предложений вверх и пр.), которые усиливают адаптивность и конкурентоспособность японского бизнеса. Особое внимание надо обратить на такой аспект стратегической работы японских фирм, как заблаговременное, продуманное внедрение в сознание людей сути необходимых изменений, а также важности их реализации. Механизм идеологизации работников и есть та сила, которая делает японское управление весьма эффективным