Стратегическое управление как фактор конкурентоспособности современной организации

      Именно  в указанном выше смысле современная  фирма должна трансформироваться в  организацию, способную совместить предпринимательскую, с одной стороны, и текущую конкурентную деятельность, с другой, и способную гарантировать равноправие стратегических и оперативных решений. Само достижение этого баланса становится актуальной задачей менеджмента.

      Поскольку условия развития хозяйственных  организаций чрезвычайно разнообразны, то достаточно разнообразны также и практикуемые ими модели стратегического поведения и принятия стратегических решений.

      Очевидно, что не может быть одинаковой стратегия, скажем, фирмы, доминирующей на рынке, и фирмы, находящейся на периферии последнего; или, допустим, фирмы, входящей в только что зарождающуюся отрасль, и оперирующей на вполне зрелом рынке. Понятно также, что актуальность и концентрация стратегических решений на порядок выше при проектировании нового бизнеса или при реабилитации неудачных проектов, чем в случае дрейфа фирмы в рамках устоявшейся стратегии.

      Стратегические  решения могут приниматься и  переопределяться в режиме периодического корпоративного планирования или же спонтанно, от случая к случаю, по мере возникновения стратегических проблем, а зачастую под давлением кризисных обстоятельств. Стратегия может разрабатываться сугубо авторитарно высшим руководством фирмы или же с привлечением широкого круга менеджеров и служащих, а также внешних акционеров, причастных к различным аспектам стратегического плана. Решения могут быть тщательно задокументированы, а могут существовать всего лишь в виде неформального видения перспектив бизнеса, которое обозначено лидером организации и играет роль стратегических установок для остальных участников.

      Еще и сегодня наверняка встречаются  условия, допускающие реактивную адаптацию  фирмы. (Другое дело, что они уже  не столь типичны, о чем косвенно свидетельствуют приведенные ранее  данные о небезопасности реактивного  поведения.) Кроме того, многие рынки развиваются достаточно постепенно, вследствие чего фирмы-операторы успешно адаптируются, следуя некоторой естественной логике развития (как бы слепой стратегии). В более же сложных условиях требуются более радикальные варианты стратегического управления. Несомненны также определенные национальные различия в практикуемых фирмами стратегиях.

      Учитывая  огромное разнообразие условий и  типов организационного развития, теория стратегического менеджмента занимается не только универсальными обобщениями, но и дифференцированными закономерностями адаптации фирм к различным состояниям общего и делового окружения.

      Возникновение стратегического менеджмента не означает полный отказ от предшествовавших ему систем управления перспективным  развитием. В этом проявляется, кстати, общая эволюция управления, состоящая в естественном отборе полезных и выбраковке не оправдавших себя форм и методов.

      Стратегическое  управление вполне преемственно в указанном  отношении и сохранило основные достижения предшественников. В свою очередь, далеко не все новые идеи и подходы оправдали себя на практике, и отбор, следовательно, продолжается.

      Кроме того, учтем еще раз, что, если допускают  условия, фирма вправе обойтись более  простой системой управления, не прибегая к систематическому стратегическому менеджменту. А вот предприятие, функционирующее одновременно как бы в нескольких по сложности средах, скорее всего, нуждается в комбинированной системе управления.

      Существует  определенный разрыв между нормативной  частью теории и реалиями массовой практики управления.

      Современные бизнесмены и управляющие слабо  владеют анализом деловой среды  и явно недоиспользуют предоставляемые  ею возможности. Кроме того, ощущается  определенный дефицит руководителей-предпринимателей и руководителей-лидеров, составляющих, вообще говоря, движущую силу стратегического менеджмента. Многие исследователи констатируют неудовлетворительное балансирование оперативной и стратегической работы.

      Все это весомые показатели упомянутого  разрыва, учитывая то, что в нормативном смысле стратегический менеджмент ассоциируется с инициативным предпринимательством, дополненным информированными анализом и предвидением.

2.2.МИССИЯ И ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ

      Миссия  (лат. missio) – послание, задание, поручение – это некая глобальная задача, которую человек или организация должны выполнить в этом мире.

      «Миссия организации» – это понятие, описывающее смысл ее существования и определяющее сферу ее деятельности. Миссия не может иметь срока окончания, поскольку с ее выполнением наступает завершение бизнеса. Поэтому миссия компания часто описывается качестве6нно, без применения временных и количественных показателей.

      Однако, цели, имеющие измеримую природу, должны соответствовать «руслу»  и направлению» миссии.

      С точки зрения менеджмента (как науки), миссия – это утверждение, в котором раскрыто отличие данной компании от всех остальных подобных. Это, по нашему мнению, на сегодня является самым важным, ключевым конкурентным фактором для современных компаний.

      Миссия  создает у окружающих представление о предназначении организации, ее философии, социальной ответственности перед обществом и своими работниками, ценностях, наиболее привлекательных сферах деятельности, задачах фирмы в области производства, завоевания рынков, внедрения новых технологий, обеспечения конкурентоспособности и т.п.

      Миссия  создает основу для формулировки целей организации – общих и специфических, выработки стратегии, распределения ресурсов, ориентирует деятельность управляющих.

      Общие цели (их обычно бывает от 4 до 6) отражают важнейшие направления деятельности организации в целом. Такие цели могут быть интегральными и функциональными.

      Интегральные  цели связаны, например, с достижением ее устойчивости, обеспечением необходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выходом на внешние рынки и т.п.

      Функциональные цели  связаны с отдельными конкретными сторонами работы организации (финансами, маркетингом, планированием и т.п.)

      Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей компании. Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, составляя основу планов.

      Поскольку специфические цели не только конкретизируют общие, но и отражают интересы относительно самостоятельных подразделений, они неизбежно вступают в определенные противоречия друг с другом. В связи с этим возникает необходимость их координации в интересах достижения максимума общих результатов.

      В зависимости от особенностей организации процесс постановки целей может происходить централизованно (т.е. все цели определяются высшим руководством) или децентрализовано.

      При децентрализованном подходе высшее руководство определяет общую цель фирмы на основе обобщения целей  подразделений. Но даже в этом случае процессы целеполагания направляются и контролируются централизованно.

      Главные функции целей – выражать философию  организации; оправдывать необходимость  и законность ее существования; служить  критерием выделения проблем  и принятия решений; ориентировать деятельность организации и каждого ее участника; сплачивать энтузиастов, побуждать их активность.

      Основные  требования к целям – это четкость постановки, реальность, гибкость, способность  к корректировке, признание людьми, проверяемость, взаимная совместимость, непротиворечивость.

2.3.Уровни разработки стратегии

      Разработка  стратегии не есть задача только высшего  руководства. На крупных предприятиях в принятии ключевых решений (касающихся будущего компании, новых программ и т.п.) участвуют корпоративный менеджмент, руководители подразделений, главы функциональных единиц корпорации (производства, маркетинга и продажи, финансов, кадров и пр.), оперативный менеджмент — менеджеры заводов, региональные менеджеры по сбыту и пр. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех организационных уровнях. Первый уровень — корпоративная стратегия (стратегия для всей компании), второй — бизнес-стратегия (для каждого направления деятельности компании), третий — функциональная стратегия (для каждого функционального подразделения в рамках каждого направления деятельности), четвертый уровень — операционная стратегия (более узкая стратегия для основных структурных единиц внутри функциональных единиц: заводов, местных и региональных отделов продаж, отделов). На однопрофильном предприятии по понятным причинам отсутствует корпоративный уровень.

      Корпоративная стратегия диверсифицированной компании описывает пути достижения желаемых позиций в каждой из отраслей и улучшения деятельности подразделений.

      Корпоративная стратегия — это общий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия по достижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлению отдельными видами деятельности. В корпоративной стратегии должны быть отражены четыре важнейших направления.

      1. Освоение и укрепление позиций в новых отраслях. Главное в корпоративной стратегии диверсифицированной компании — определить количество и виды направлений деятельности; другими словами, решить, в каких отраслях компания будет работать и каким образом — создаст новую компанию или приобретет действующую; если приобретет, то какую — устойчивого лидера, новую компанию или проблемное предприятий со скрытым потенциалом. Этот элемент корпоративной стратегии определяет масштаб (число отраслей) и характер (родственная/неродственная) диверсификации.

      2. Повышение производительности всех подразделений. По мере упрочения общего положения компании в избранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на усилении долгосрочных конкурентных позиций и повышении прибыльности всех подразделений. Материнская компания может оказать помощь своим подразделениям разными способами: финансировать повышение эффективности производства, предоставить квалифицированный персонал и ноу-хау, приобрести компанию-конкурента, действующую в той же отрасли, и объединить со своей дочерней для повышения общей эффективности, приобрести новую компанию, дополняющую деятельность ее собственной. В целом, стратегия повышения производительности заключается в обеспечении роста самых перспективных подразделений и устойчивого функционирования остальных, в оздоровлении убыточных, но перспективных подразделений, в отделении непривлекательных или не соответствующих долгосрочным планам.

      3. Превращение элементов межфирменного соответствия в конкурентное преимущество. Диверсификация в отрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями или иными элементами позволяет использовать выгоды стратегического соответствия, что дает преимущество перед конкурентами, избравшими стратегию неродственной диверсификации. Родственная диверсификация — эффективное средство повышения конкурентоспособности и общей производительности компании.

      4. Установка инвестиционных приоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективных подразделений. У разных подразделений разная инвестиционная привлекательность, поэтому ресурсную базу целесообразно перераспределить в пользу подразделений с высокой потенциальной прибыльностью. Корпоративная стратегия должна предусматривать отказ от подразделений, хронически убыточных или находящихся в непривлекательных отраслях. Высвободившие при этом средства можно направить на укрепление перспективных подразделений или приобретение новых.

      Корпоративный менеджмент несет главную ответственность за формирование основ корпоративной стратегии и анализ информации и рекомендаций, поступающих от менеджмента среднего и низового звена. Руководители ключевых подразделений также могут принимать участие в разработке общей стратегии компании, особенно в том, что касается возглавляемых ими единиц. Важнейшие стратегические решения обычно рассматриваются и принимаются советом директоров корпорации.

      Бизнес-стратегия – комплекс мер и подходов для успешного функционирования подразделения с описанием путей создания стабильной и долгосрочной конкурентной позиции подразделения.

      Бизнес-стратегия  — это разрабатываемый менеджментом план управления одним подразделением для достижения его оптимальной производительности. В однопрофильной компании, занимающейся только одним видом бизнеса, корпоративная и бизнес-стратегии совпадают.

Бизнес-стратегия  содержит следующие элементы:

1. Реакция на изменения в отрасли и экономике в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах.

2. Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке.

3. Накопление необходимых знаний и средств производства.

4. Координация стратегических инициатив функциональных подразделений.