Стратегическое развитие первого российского низкотарифного перевозчика – авиакомпании «Скай -экспресс»

Стратегия интенсивного роста подразумевает следующие действия:

                       глубокое проникновение на рынок через усиление рыночных позиций;

                       развитие рынка;

                       развитие товара.

Как видно из таблицы, к авиакомпании «Скай Экспресс» наиболее применимы три вида стратегий в рамках стратегии интенсивного роста. Для начала исключим неподходящую. На мой взгляд, стратегия диверсификации абсолютно не соответствует целям авиакомпании. «Скай Экспресс» на рынке недавно и в ближайшее время не планирует переориентации на другую деятельность.

Теперь проанализируем предпочтительные стратегии.

С одной стороны, авиакомпания является новатором, так как является единственным дискаунтером на российском рынке, а перевозки такого типа по многим параметрам отличаются от традиционных. Следовательно, можно сказать, что продукт новый. Но с другой стороны, в общем смысле деятельность осуществляется на авиарынке, где существует довольно таки большое число мощных конкурентов.  Таким образом, предлагаю рассмотреть возможные направления стратегического планирования.

      1. Стратегия глубокого проникновения.

В рамках данной подстратегии авиакомпании необходимо:

      развивать первичный спрос, путем привлечения новых пользователей низкотарифными перевозками, побуждения к более частому их использованию;

      увеличивать долю рынка, с помощью повышения качества перевозок, снижения тарифов, стимулирования сбыта;

      защищать имеющиеся позиции на рынке;

      фокусироваться на рентабельных сегментах.

      2. Стратегия развития рынка заключается в:

      выделении новых целевых сегментов, т. е. других групп потребителей;

      освоении новых каналов сбыта с помощью привлечения новых партнеров;

      проникновении на новые географические рынки, т. е. открытие новых маршрутов.

     3. Стратегия развития товара подразумевает следующие мероприятия:

      расширение товарной гаммы, например, предложение перевозок разного уровня качества;

      расширение гаммы сопутствующих услуг;

      улучшение качества.

Раздел 3. Реализация стратегии

3.1 Разработка стратегического проекта и плана

     При стратегическом планировании работы авиакомпании решаются следующие задачи:

 прогнозирование спроса на авиаперевозки;

 формирование сети воздушных линий;

 разработка проекта расписания движения самолетов;

 расчеты потребностей в самолетах, авиадвигателях, топливе, экипажах;

 расчет доходов, расходов, прибыли;

 разработка мероприятий по обеспечению удовлетворения спроса на авиаперевозки, повышению качества обслуживания и эффективности перевозок;

 доведение заданий до подразделений предприятия.

Этот комплекс задач представляет собой основу производственной программы любой авиакомпании. Эта программа направлена на достижение основных целей, т.е. – наиболее полного удовлетворения спроса на авиаперевозки с высоким качеством обслуживания и обеспечением рентабельности работы авиапредприятия.

Одним из главных вопросов  планирования транспортной работы на эксплуатационном авиапредприятии является обеспечение взаимного баланса между факторами плана перевозок. Достижение баланса потребностей в ресурсах, исходя из спроса на перевозки с возможным обеспечением ими предприятия, осуществляется с помощью расчетов провозной способности самолетного парка в предстоящем периоде, а также расчетов работ потенциально возможного объема, при возможных закупках и доступности топлива, ожидаемой мощности авиационно-технической базы и производственных возможностях летных подразделений.

На схеме показан алгоритм решения задачи сбалансирования плана по объему транспортной работы путем согласования объема перевозок с размерами располагаемых и доступных ресурсов.

Схема 1 «Основные процедуры обеспечения сбалансированности параметров плана»

Как уже говорилось выше, «Скай Экспресс» следует стратегии интенсивного роста, которая подразумевает реализацию трех подстратегий.

Можно сказать, что авиакомпания в какой то мере следует стратегии развития рынка, т. е. продает уже существующий товар на новом для России рынке низкотарифных перевозок. Подобного рода авиакомпаний в нашей стране пока нет, но говорить об  отсутствии конкуренции, конечно же, нельзя. Что не удивительно, используя своеобразную ценовую стратегию, «Скай Экспресс» соперничает не только с авиаперевозчиками, но и железнодорожным транспортом. Поэтому с уверенностью можно сказать, что авиакомпания работает на новом для авиации сегменте рынка.

К тому же, авиакомпания реализует стратегию развития товара, т. к. в определенной степени такая услуга как низкотарифные перевозки является новой для нашей страны. Авиаперевозками стали пользоваться новые сегменты рынка (пенсионеры, студенты). По многим параметрам перевозки «Скай Экспресс» являются инновационными: это и внедрение электронного билета, и карты оплаты полета, аналогов которым в мире нет.

Эти две стратегии авиакомпания начала применять с момента создания и будет следовать им еще несколько лет. Но прогнозы свидетельствуют о том, что в ближайшее время у «Скай Экспресс» появится несколько непосредственных конкурентов, поэтому и рынок и товар перестанут быть новыми. В этой ситуации авиакомпании следует наибольший упор сделать на более глубокое проникновение на рынок авиаперевозок, как в качестве дискаунтера, так и в качестве авиакомпании, составляющей серьезную конкуренцию российским перевозчикам на внутреннем рынке.

Основной стратегической задачей была поставлена цель – за счет низкой цены увеличить количество «летающих» пассажиров, а также переманить клиентов других авиакомпаний. Если говорить о планируемом объеме перевозок, то они могут быть выражены в следующих цифрах:

      объем пассажиров, перевезенных за 2007 год, составил 742 тысячи пассажиров[5]. В планах авиакомпании на 2008 год перевезти 1,5 млн. пассажиров, а к 2012 году авиакомпания планирует выйти на объем перевозок в  7 млн. пассажиров, что на сегодняшний день сопоставимо только с лидером - рынка авиакомпанией «Аэрофлот»;

      парк самолетов на начальном этапе исчислялся двумя самолетами Боинг 737, а на сегодняшний день  их 9; в планах на 2008 год предусмотрено увеличение парка ВС до 16. Для достижения планируемого объема перевозок, к 2012 парк должен составить порядка 20 ВС при условии их оптимального использования и минимизации времени стоянок.

Особый акцент следует сделать на кадровой политике.

В 2007 году авиакомпания «Скай Экспресс» инвестировала в развитие персонала более 1,5 млн. долларов. Кадровая политика «Скай Экспресс» тесно связана с внедрением в России инновационной бизнес модели доступных и безопасных авиаперевозок.

Для разработки и продвижения на отечественном авиарынке новых маркетинговых решений авиакомпания рекрутировала необходимое число высококвалифицированных специалистов. Особый вклад в развитие проекта внесли специалисты неавиационных отраслей - телекоммуникации, социологии, маркетинга. В настоящий момент в компании работают 489 человек, из которых более 260 человек - это летный персонал. При этом в течение года, благодаря значительному расширению парка судов и географии полетов, штат сотрудников увеличился почти в три раза.  

В абсолютных показателях количество перевезенных пассажиров на одного сотрудника компании составило 2012 человек, что является вполне позитивным результатом для новичка авиарынка.

Первый low cost авиаперевозчик России постоянно совершенствует качество услуг за счет привлечения молодых специалистов и  дополнительной специальной подготовки персонала, продиктованной текущей бизнес необходимостью. 60% сотрудников авиакомпании имеют высшее инженерно-техническое, экономическое, финансовое и гуманитарное образование, 40% специалистов имеют среднее и средне-специальное образование.  

В планах авиакомпании удовлетворять потребность в дополнительном обучении и повышении квалификации в основном за счет собственных возможностей.  

Особое внимание в «Скай Экспресс» уделяют переподготовке пилотов для работы на самолетах Боинг 737-500. Пилоты авиакомпании «Скай Экспресс» проходят обязательное обучение в зарубежных тренировочных центрах в США, на базе Alteon Training L.L.C., а также в Бельгии, на тренажерах компании CAE Aviation Training B.V. Все эти центры, располагают полнофункциональными тренажерами - авиасимуляторами по подготовке экипажей для управления самолетами Боинг 737.

«Скай Экспресс» активно поощряет сотрудников за профессионализм и повышение личного образовательного уровня. В частности пилотам, свободно владеющие английским языком, получают весомую надбавку к зарплате в размере 10 % от заработной платы.

Позиционирование «Скай Экспресс» на рынке внутренних авиаперевозок как авиакомпании для массового потребителя требует активного развития клиентоориентированной стратегии, в том числе, реализации стандартов по обслуживанию пассажиров на борту воздушного судна. Все бортпроводники авиакомпании получают первоначальные навыки и совершенствуют свою профессиональную подготовку  на базе S7 Training Сenter. Учебные программы, разработанные специально для  low cost перевозчика, включают в себя уникальную для авиационной отрасли программу по продажам на борту - Sales Training  - собственный продукт компании «Скай Экспресс». При этом за обеспечение высокого уровня сервиса и профессионализм бортпроводники авиакомпании получают ежемесячные надбавки. Специальными надбавками в 10% к заработной плате стимулируется работа проводников через каждые 250 часов налета.   

Наряду со значительными инвестициями «Скай Экспресс» в профессиональную подготовку сотрудников, серьезные средства выделяются и на обеспечение социальных гарантий всего персонала авиакомпании. Экипажи воздушных судов «Скай Экспресс» обеспечивается бесплатным питанием в течение рабочего дня, а с октября 2007 года и возможностью получать амбулаторно-поликлиническую помощь по программе добровольного медицинского страхования.

Авиакомпания продолжает реализацию и совершенствование социальных программ для персонала, в том числе и административного. По прогнозам аналитиков компании количество сотрудников «Скай Экспресс» в этом году возрастет на 70%, при том, что рост объемов перевозок будет увеличен более чем вдвое.

3.2 Осуществление стратегического контроля

Организация планирования и координации зависит от величины авиапредприятия. На мелких предприятиях не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На данный момент «Скай Экспресс» - сравнительно небольшая организация. В связи с этим руководству намного проще внедрять и самое главное контролировать все процессы, и в частности реализацию бизнес – стратегии.

Вообще, контроль – это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение реализации целей, поставленных организацией. При помощи контроля руководство определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Осуществление контроля предполагает, с одной стороны, установление стандартов, измерение фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов, а с другой, отслеживание хода выполнения принятых решений, оценку достигнутых результатов и корректировку.

На сегодняшний день, в виду недостаточно стабильной рыночной ситуации, а также сравнительно небольшого опыта работы, контроль в авиакомпании «Скай Экспресс» необходимо осуществлять на трех стадиях реализации плана.

Предварительный контроль, который осуществляется до фактического начала работы. Его целью является организация соблюдения всех необходимых процедур и правил.

Текущий контроль осуществляется в процессе проведения работ. Его цель – выявить отклонения от намеченных программ и вовремя их устранить, т. к. если позволить этим отклонениям развиваться, то они могут перерасти в серьезные трудности. Для эффективности данного контроля необходимо наличие обратной связи.

Заключительный контроль призван сравнивать фактически полученные результаты с запланированными либо сразу по завершении работ, либо по истечении определенного периода времени.

Контрольные мероприятия следует осуществлять в определенном порядке. Хотелось бы выделить три этапа.

На первом, устанавливаются плановые величины и критерии выработки контрольных показателей результативности.

Для таких показателей, как объем перевозок, прибыль и т. п. должны быть установлены четкие цифровые показатели. Но также необходимо определить результативность таких  важных критериев, как мотивация персонала, уровень удовлетворенности пассажиров, путем косвенных измерений.

На втором этапе производится сопоставление плановых  и фактических контрольных показателей:

      определение величины допустимых отклонений;

      измерение фактических отклонений;

      деление фактических отклонений на значимые и незначимые;

      выделение показателей отклонений, которые выходят за рамки допустимых

      информирование органов управления о наличии подобных отклонений;

Третий этап связан с реализацией корректирующих мероприятий, которая может проявляться либо в отказе от таких мероприятий, в виду отсутствия серьезных отклонений, либо в устранении  отклонений, до того, как они перерастут в серьезные проблемы, либо в пересмотре плановых величин и критериев, в случае если они серьезно завышены или, напротив, занижены.