Стратегическое планирование

      7. Сущность стратегического планирования, его основные этапы. Тактический план – составная часть стратегии. «Концепция развития потребительской кооперации на период до 2010 года» о значении стратегических и тактических планов.

      Процесс стратегического планирования состоит из нескольких этапов:

      - определение миссии и целей организации;

      - анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации;

      - выбор стратегии;

      - выполнение стратегии;

      - оценка и контроль выполнения.

      Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

      Миссия  – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

      Цели  – это конкретизация миссии в  организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

      - четкая ориентация на определенный интервал времени;

      - конкретность и измеримость;

      - непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

      - адресность и контролируемость.

      Исходя  из миссии и целей существования  организации строятся стратегии  развития, определяется политика организации.

      Стратегический  анализ является основным элементом стратегического планирования. Стратегический анализ зародился в конце 60-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий.

      Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и стратегический анализ.

      Единицей  стратегического анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности.

      Основным  методом стратегического анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

      Существует  три подхода к формированию матриц:

      - табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ стратегии ведется от левого верхнего угла к правому нижнему;

      - координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ стратегии здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему;

      - логический поход, при котором анализ стратегии ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

      Анализ  окружающей среды необходим при  осуществлении стратегического  анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой  делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

      Анализ  окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

      - внешней среды;

      - непосредственного окружения;

      - внутренней среды организации.

      Анализ  внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

      Анализ  внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

      Анализ  внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации  время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

      Угрозы  и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение  и социальное поведение.

      Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации.

      При помощи анализа внешней среды  организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

      Непосредственное  окружение анализируется по следующим  основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

      Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениями:

      - кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

      - организация управления;

      - производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

      - финансы фирмы;

      - маркетинг;

      - организационная культура.

      Стратегия – это долгосрочное качественно  определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств  и формы ее деятельности, системы  взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации  в окружающей среде, приводящее организацию  к ее целям.

      Стратегия выбирается с учетом:

      - конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

      - перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

      - в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

      Технологический фактор должен присутствовать при выборе стратегии для предприятия, которое хозяйствует в отрасли, где данный фактор имеет решающее значение, и технологии быстро меняются.

      Существует  четыре основных типа стратегий:

      Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

      Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

      Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

      Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

      Оценка  выбранной стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

      - соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

      - соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

      - приемлемость риска, заложенного в стратегии.

      Тактический план – это краткосрочные планы  кооперативной организации, которые  разрабатываются в соответствии с перспективой. Важно, чтобы в каждый краткосрочный период (год, квартал, месяц) выполнялись какие – то стратегические приемы. Причем в одном периоде могут быть одни тактические приемы, а в другом – другие. Это рельефно можно показать на примере заготовок в потребительской кооперации. Например, в июле-августе максимум внимания следует уделять сбору ягод и лекарственных растений, в августе – формированию грибоварен, в сентябре-октябре – заготовке картофеля и овощей, в ноябре – организации забоя скота, заготовке мяса и шкур, в декабре – покупке мороженого, молока и т.д. Причем от некоторых тактических приемов зависит выполнение всего годового плана.

      Большую роль в выработке стратегии развития системы потребительской кооперации сыграли рекомендации Международного кооперативного форума в Белгороде (1999 г.), российских научно-практических конференций «Потребительская кооперация – социально ориентированная система» (1999 г.), «Кооперативная самобытность в новом тысячелетии» (2000 г.), «Самобытность потребительской кооперации: опыт и проблемы управления» (2001 г.).

      Для потребительской кооперации стратегия  развития в условиях глобализации представляется в сочетании крупномасштабного  производства на основе самой современной  техники и технологии со средними и мелкими предприятиями. Российская кооперация стимулирует увеличение числа магазинов на дому, выпечку хлеба надомниками, развитие народных промыслов. Растет количество малых торговых предприятий с учетом их пешеходной максимальной приближенности для жителей сельской местности и небольших городов.

      Маломасштабное  производство неравнозначно кустарному. Следует использовать новые технологии мини-производства в хлебопечении, производстве пива, макаронной продукции, переработке молока и др.

      Потребительская кооперация от стратегии выживания и стабилизации перешла к стратегии сбалансированного развития, устойчивого экономического роста.

      Упрочнение  позиций потребительской кооперации на рынке будет способствовать сохранение всех основных хозяйственных отраслей (оптовой и розничной торговли, общественного питания, закупок, производства, строительства, транспорта, сельского хозяйства), а также расширения сфер деятельности

      Ожидается перераспределение зон влияния  потребительской кооперации в следующих  направлениях:

      - усиление влияния в сельской  местности;

      - увеличение доли рынка в районных  центрах;

      - расширение сегмента городского  рынка.

      Расширение  влияния в сельской местности  предполагается достичь путем увеличения числа торговых предприятий (с учетом максимального их приближения к населению) в основных населенных пунктах; создания кооперативных магазинов в поселениях, где потребительская кооперация отсутствует; открытия магазинов на дому в малых поселениях; расконсервации торговой сети; расторжения договоров аренды магазинов и их возвращения потребительским обществам и союзам.