Стратегическое планирование

ВВЕДЕНИЕ 

Важнейшими целями предприятия являются улучшение  рентабельности, обеспечение ликвидности  и повышение эффективности работы. Чтобы достичь этих целей, необходимо систематически применять инструменты  оперативного управления. 

Руководители  всех уровней должны чаще проводить оперативный анализ и более эффективно использовать оперативный инструментарий, чтобы быстрее реализовать совместно установленные цели. 

Любое сегментирование  начинается с всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок.  

Актуальность  выбранной темы вызвана тем обстоятельством, что анализ сильных и слабых сторон предприятия является важнейшим инструментом стратегического планирования. Посредством него можно быстро и просто определить мнение менеджеров о собственном предприятии. Совместно проведенный SWOT-анализ усиливает понимание проблемы командой менеджеров. Участники обсуждения быстро схватывают информацию о слабых и сильных сторонах своего предприятия. Эти познания особенно важны для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в будущем.  

Объект исследования – метод стратегического анализа SWOT. 

В качестве предмета исследования рассматривается вопрос эффективности стратегического  анализа, непосредственно оказывающего влияние на процесс достижения целей  организации. 

Цель данной работы заключается в выявлении сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, определении проблем развития и выработки плана мероприятий по их устранению. 

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих  задач: 

1)  Характеристика  метода SWOT-анализа, структуры и графического вида матрицы; 

2)  Определение  сильных и слабых сторон организации  с помощью экспертного опроса;  

3)  Выявление  необходимости проведения оптимистического  и пессимистического анализа; 

4)Выявление проблем  развития организации (на примере Банка «Возрождение») и ключевых факторов успеха посредством SWOT- анализа. 

Теоретической основой работы послужила специальная  экономическая литература по дисциплинам: «Контроллинг», «Менеджмент», «Маркетинг»; научные труды российских и зарубежных ученых по изучаемой в работе проблематике, таких как: Ансофф К [12], Фатхутдинов Р.А. [6], Коротков Э.М.[2]. 

Структура курсовой работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, три раздела, заключение список из 15 использованных источников, а также 2 приложения.  

5)  В первом  разделе рассматривается метод  SWOT-анализа, структура и графический  вид матрицы, определение сильных  и слабых сторон организации  с помощью экспертного опроса; выявление необходимости проведения  оптимистического и пессимистического анализа. Метод бальных ранговых оценок. 

Во втором разделе  производится краткая характеристика Банка «Возрождение» (ОАО), выявляются проблемы развития банка, а также  ключевые факторы успеха посредством SWOT-анализа. 

В третьем разделе  разработано практическое применение инновационных проектов для банка «Возрождение». 
 

1. СОДЕРЖАНИЕ  СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА, КАК  НЕОТЪЕМЛЕМОЙ СОСТАВЛЯЮЩЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО  УПРАВЛЕНИЯ 

1.1 Метод SWOT- анализа.  Структура и графический вид  матрицы 

Внешняя среда, в которой приходится действовать российским компаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопределенности, а значит, появляются непредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями (управления организационным развитием). Неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления своей конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления.[1] 

Его сущность заключается  в постоянном пересмотре ответов  на следующие вопросы: 

а)  где сейчас находится организация;  

б)  в каком  направлении она должна развиваться  в будущем;  

в)  как она  собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.  

Стратегический  подход к управлению деловыми организациями  начал использоваться во всем мире еще в 20-30 г.г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро и микро окружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании и, прежде всего, к интересам и устремлениям ее персонала.[2] 

По мнению большинства  специалистов, современный стратегический менеджмент - «это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами «всех  заинтересованных в его деятельности сторон». Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций». 

Очевидно, что  как и любая современная методология управления стратегический менеджмент должен опираться на соответствующую информационную систему, только с помощью которой можно проанализировать и оценить тенденции - настоящие, прошлые и будущие, т.к. только имея четкое представление о том, на какой стадии развития находится компания и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Иными словами, необходима технология проведение постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды.  

В бизнес-инжиниринге, новейшей технологии управления организационным развитием, под стратегическим управлением понимается выработка стратегий деятельности компании с помощью формализованных процедур, которые расписаны по этапам и применяемым техникам анализа и моделирования. Эти процедуры направлены на построение моделей будущего состояния компании, а также программ перехода к этому состоянию («стратегических планов»), где все мероприятия также расписаны по определенным трафаретам и с соответствующей степенью детализации.[3] 

Даже для упрощенных вариантов данного контура, необходима постановка следующего управленческого цикла: 

а)  мониторинг и анализ факторов внешней и внутренней среды;  

б)  выработка  решения и моделирование будущего состояния компании; 

в)  разработка стратегического плана; 

г)  контроль реализации и выработка регулирующих воздействий при отклонении от намеченных показателей. 

Таким образом, упрощенно можно представить  следующий алгоритм процесса стратегического  управления: 
 
 

Рисунок 1-Алгоритм стратегического управления 
 

Как видно, исходным пунктом процесса стратегического  управления является формирование миссии компании. 

После формирования миссии, фирма разрабатывает для  себя цели, которые должны дать ясное  представление о направлении  развития. По определению «стратегические цели — это основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии». Их может быть несколько, в зависимости от размера и уровня развития организации, имеющихся ресурсов и т. д. Они должны быть конкретными, по возможности количественно определенными, достижимыми и реальными. Цели должны соответствовать возможностям и устремлениям предприятия, выраженным в его миссии.[4] 

В настоящее  время, у руководителей и консультантов  занимающихся проблемой «миссии» компании преобладает интерес к ее внешнему выражению или «коммуникативной» функции миссии. Это заключается в поиске и формулировке некого послания обществу и внутрь организации, объясняющем ее цели и ценности. Несмотря на безусловную важность этого «литературного» аспекта миссии в стороне остается ее, так называемая, «внутренняя структура», которая в явном виде призвана декларировать намерения компании по отношению ко всем заинтересованным в ее успешной деятельности сторонам. Только потом, на «мифотворческом» этапе осуществляется «свертывания» этой суммы деклараций в обобщающее их коммуникативное послание - «миссию - образ». 

Именно «конструирование»  миссии, а не просто выбор «корпоративного  слогана». позволит установить обоснованные, а не произвольные цели. При этом надо всегда иметь ввиду, что «нет ничего опаснее произвольно установленных количественных целей организации - потери от этого могут быть неисчислимы» (Э. Деминг). Поэтому во- многих случаях цели можно трактовать как желаемые «качественные» тенденции развития.[5] 

Но важно не только определить эти цели, но и  выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных  стратегий, образ действий, который  гарантируют наиболее эффективный  путь их достижения. Поэтому важнейшим  этапом при выработке эффективной  стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов. 

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших  предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами» (Э. Деминг). 

Поэтому как  основной инструмент регулярного стратегического  управления многие компании выбирают матрицу «качественного» стратегического  анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы).[6] 

Эта матрица  предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения. 

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно  самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.[7] 

При этом отпадает необходимость в использовании  мощных дорогостоящих систем «количественного»  анализа и привлечении не менее  дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной «нулю». 

На основании  последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий  предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.