Стратегическое планирование в менеджменте

 

Возможности:

• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение производственной линии;
• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
• добавление сопутствующих продуктов;
• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
• вертикальная или горизонтальная интеграция;
• ускорение роста рынка.

 

Угрозы:

• возможность появление новых конкурентов;
• рост продаж замещающего продукта;
• замедление роста рынка;
• неблагоприятная политика правительства;
• возрастающее конкурентное давление;
• затухание делового цикла;
• возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;
• изменение потребностей и вкуса покупателей;
• неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения.

 

После того, как составлен  конкретный список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, нужно установить связи  между ними. Для этого составляется матрица СВОТ (см. рис. 2). Рис. 2 Матрица  СВОТ

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	После СИВ Сила и Возможности	После СИУ Сила и Угрозы
Слабые стороны	После СЛВ Слабость и Возможности	После СЛУ Слабость и Угрозы

 

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и  угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СДВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ»» то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СДУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

 

С учетом результатов, полученных в ходе проведения анализа внешней  среды, определяется миссия предприятия. Миссии придается статус «задания»  для проведения анализа внутренней среды. Рассмотрим принципы, по которым  вырабатывается формулировка миссии, и определяются цели предприятия.

4. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

Кроме SWOT-анализа, матрицы  БКГ и некоторых других матриц стратегического планирования, в  компаниях широко используются также  альтернативные подходы к разработке стратегии. 1. Анализ трех «К» (3 Cs Analysis)

 Основная задача маркетинговой  стратегии — выгодное позиционирование  компании по отношению к конкурентам  на основе ее явных преимуществ  и лучшего качества обслуживания. Хорошую маркетинговую стратегию  отличают: (а) четко определенный  рынок; (б) соответствие преимуществ  компании потребностям рынка; (в)  превосходящие показатели компании  в основных сферах деятельности, за которые идет конкурентная  борьба. Вместе эти три «К»  («Компания», «Клиенты», «Конкуренты»), составляют треугольник стратегии  маркетинга.

 Для разработки маркетингового  плана необходимо учитывать сложившиеся  и желаемые отношения между  «Компанией» (имеющиеся и потенциальные  сильные и слабые стороны), ее  «Клиентами» (обслуживаемых и  необслуживаемых) и «Конкурентами» (имеющихся и потенциальных). Главная  цель — максимальное положительное  выделение на фоне последних  путем определения: где вести  конкуренцию (формулировка рынка);

как вести конкуренцию (выявление  средств конкуренции);

когда вести конкуренцию (выбор времени для конкурентных акций).

 Автор концепции - Субхаш С. Джейн, профессор маркетинга в Школе делового администрирования Универсистета штата Коннектикут (США). Специализируется на вопросах маркетингового планирования и глобальной конкуренции. Рекомендуемая литература (на английском языке): Jain, Subhash C. (2000), Marketing: Planning & Strategy. 2. Три ценностных критерия

 Маркетологи Майкл Трейси и Фред Вирсема предлагают ориентировать стратегическое планирование на один из трех ценностных критериев: отлаженность операционной деятельности (Operational Excellence);

доверительные отношения  с клиентами (Customer Intimacy);

превосходство продукта (Product Leadership).

 Отлаженность операционной  деятельности должна обеспечивать  лучшие цены в отрасли. Таким  образом, основная задача оптимизации  бизнес-процессов — увеличить  КПД и снизить стоимость для  потребителей (по мнению авторов,  прибыль в данном случае должна  поступать за счет снижения  затрат, а не за счет увеличения  цен).

 Второй источник роста  — управление клиентскими отношениями.  Компании, стремящиеся к доверительным  отношениям с клиентами, приспосабливают  свои продукты к потребностям  сегментов рынка. Их конкурентоспособность  скорее держится на превосходном  обслуживании и удовлетворении  потребностей, чем на более низких  ценах. Рассматривая этот аспект, эксперты отмечают: регулируя критерий  customer intimacy, компании могут получать прибыль за счет высоких цен, а не за счет низких расходов.

 Если первые два  критерия в чем-то аналогичны  родовым стратегиям Майкла Портера,  то третий можно назвать инновационным  — во всех смыслах этого  слова. Наконец, компании, руководствующиеся  стратегией превосходства продукта, делают ставку на регулярное  и быстрое внедрение новинок.  Лидеры отрасли моментально представляют  несколько новых продуктов и  вынуждают конкурентов постоянно  гнаться за собой. 

 Улучшение какого из этих трех критериев работы организации заложить в основу развития? Авторы работы считают, что выбор стратегии определяется целевым сегментом. Выбор сегмента обслуживания, в сущности, равносилен выбору стратегии, а выбор стратегии — выбору рынка обслуживания.

 Авторы концепции.  В 80-х годах Майкл Трейси был профессором менеджмента в бизнес-школе MIT Sloan School of Management. В 90-х занялся консультационной деятельностью, основав агентство Treacy & Co., а позже консалтинговую компанию GEN3. Является признанным экспертом в вопросах корпоративного развития и инноваций. Доктор Гарвардской школы бизнеса Фред Вирсема в течение последних 25 лет известен как стратег и автор популярных маркетинговых изданий, призывающий компании отточить свои отношения с клиентами. С 1995 года возглавляет частную консультационную компанию Strategy Group. Рекомендуемая литература (в переводе на русском языке): Майкл Трейси, Фред Вирсема, «Маркетинг ведущих компаний. Выбери потребителя, определи фокус, доминируй на рынке» (издательство: «Вильямс», 2007 г.). 3. Анализ отрасли по модели пяти сил Майкла Портера

 Эта модель анализа  рыночных сил, которые могут как угрожать предприятию, так и открывать для него возможности роста, была предложена профессором Майклом Портером четверть века назад. Благодаря своей простоте и логичности она широко используется по сей день. Данная модель характеризует пять основных структурных свойств, определяющих динамику конкурентной борьбы отрасли и, соответственно, ее рентабельность, а именно: покупателей, поставщиков, потенциальных новых участников рынка, потенциальное замещение товарами другой отрасли и соперничество между конкурентами (см. рис. 2). В совокупности данные факторы определяют привлекательность рынка. В зависимости от того, как они сочетаются, конкурентная борьба может быть чрезвычайно острой и, следовательно, привести к низкой доходности либо, напротив, обеспечивать более высокую доходность. Компании могут регулировать соотношение этих пяти сил, чтобы приспособить свои слабые и сильные стороны к структуре рынка, предвосхитить его изменения, определить возможности диверсификации, изменить правила конкуренции и обеспечить себе неизменно доминирующее положение.

 

В