Стратегическое планирование в менеджменте

 Обычно стратегия разрабатывается  на несколько лет вперед, конкретизируется  в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.

 Вместе с тем, как  внутри организации, так и вне  ее появляются новые непредвиденные  обстоятельства, которые не укладываются  в первоначальную концепцию стратегии.  Они могут, например, открыть новые  перспективы развития и возможности  для улучшения существующего  положения дел или, наоборот, заставить  отказаться от предполагаемой  политики и плана действий. В  последнем случае первоначальная  стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

 В общем случае, на  предприятии может быть разработано  и реализовано четыре основных  типа стратегий: Стратегии концентрированного  роста – стратегия усиления  позиций на рынке, стратегия  развития рынка, стратегия развития  продукта.

Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Стратегии сокращения –  стратегия ликвидации, стратегия  «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

 Любая стратегия включает  общие принципы, на основе которых  менеджеры данной организации  могут принимать взаимоувязанные  решения, призванные обеспечить  координированное и упорядоченное  достижение целей в долгосрочном  периоде. Выделяют четыре различные  группы таких принципов (правил): Правила, используемые при оценке  результатов деятельности фирмы  в настоящем и в перспективе.  Качественную сторону критериев  оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание  – заданием.

Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней  средой, определяющие: какие виды продукции  и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства  над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

Правила, по которым устанавливаются  отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной  концепцией.

Правила, по которым фирма  ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

 Основные отличительные  особенности стратегии выделил  И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.: Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия  должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит  в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить  внимание на определенных участках и  возможностях; во-вторых, отбросить  все остальные возможности как  несовместимые со стратегией.

Необходимость в стратегии  отпадает, как только реальный ход  развития выведет организацию на желательные события.

В ходе формулирования стратегии  нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении  проекта конкретных мероприятий. Поэтому  приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией  о различных альтернативах.

Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под  сомнение обоснованность первоначального  стратегического выбора. Поэтому  успешное использование стратегии  невозможно без обратной связи.

Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так  и ориентиры, может показаться, что  это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой  цель, которую стремится достичь  фирма, а стратегия – средство для достижения цели. Ориентиры –  это более высокий уровень  принятия решений. Стратегия, оправданная  при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации  изменятся.

Наконец, стратегия и ориентиры  взаимозаменяемы как в отдельные  моменты, так и на различных уровнях  организации. Некоторые параметры  эффективности (например, доля рынка) в  один момент могут служить фирме  ориентирами, а в другой – станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

 Стратегия в компании  разрабатывается и реализуется  на всех уровнях стратегического  управления:

 «Первый уровень –  корпоративный – присутствует  в компаниях, действующих в  нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

 

 Второй уровень –  сферы бизнеса – уровень первых  руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

 Третий – функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый – линейный – уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

 Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

 Разнообразие стратегий,  применяемых в стратегическом  управлении, весьма затрудняет их  классификацию. Среди классификационных  признаков наиболее существенны  следующие: уровень принятия решений; 

базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;

стадия жизненного цикла  отрасли;

относительная сила отраслевой позиции организации;

степень «агрессивности»  поведения организации в конкурентной борьбе.

 Например, классификация  стратегий предприятия согласно  уровню принятия решений имеет  следующий вид: корпоративная; 

деловая;

функциональная;

оперативная (последняя может быть включена в функциональную).

 Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так, Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать стратегии всего по трем признакам: принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);

принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);

принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений  развития организации, их оценку и выбор  лучшей стратегической альтернативы для  реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке.

 

Внешние факторы
Социальные, политические, гражданские  и регулирующие нормы	Привлекательность отрасли  и уровень конкуренции	Возможности компании и угрозы
				Вывод о степени влияния  внутренних и внешних факторов на стратегию	Выбор и оценка стратегических альтернатив	Выработка стратегии, полностью  отвечающей реальному положению  компании
Стратегическое положение  компании
Сила и слабость компании, конкурентные преемущества	Личные устремления, философия  бизнеса, этические принципы ведущих  руководителей	Общие ценности и корпоративная  культура
Внутренние факторы

 

 

 

Реализация стратегии  осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно  рассматривать как среднесрочные  и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии  каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

 Первый этап: углубленное  изучение состояния среды, целей  и разработанных стратегий. На  данном этапе решаются следующие  основные задачи: уяснение сущности  выдвинутых целей, выработанных  стратегией, их корректности и  соответствия друг другу, а  также состоянию среды; 

доведение идей стратегического  плана и смысла целей до сотрудников  предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс  реализации стратегий.

 Второй этап: разработка  комплекса решений по эффективному  использованию имеющихся у предприятия  ресурсов. На этом этапе проводится  оценка ресурсов, их распределение  и приведение в соответствие  с реализуемыми стратегиями. Для  этого составляются специальные  программы, выполнение которых  должно способствовать развитию  ресурсов. Например, это могут быть  программы повышения квалификаций  сотрудников.

 На третьем этапе  высшее руководство принимает  решения о внесении изменений  в действующую организационную  структуру.

 Четвертый этап состоит  в проведении тех необходимых  изменений на предприятии, без  которых невозможно приступить  к реализации стратегии. Для  этого составляется сценарий  возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по  устранению или уменьшению до  минимума реального сопротивления  и закреплению проведенных изменений.

 Пятый этап: корректировка  стратегического плана в том  случае, если этого настоятельно  требуют вновь возникшие обстоятельства.

 Результаты реализации  стратегии оцениваются, и с  помощью системы обратной связи  осуществляется контроль деятельности  организации, в ходе которого  может происходить корректировка  предыдущих этапов.

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании  с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия  никогда не может быть продумана  и просчитана до конца, а ее корректировка  по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.

 Из сказанного следует,  что универсального, пригодного  на все случаи жизни метода  разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько  возможных направлений разработки.

 Лидером разработки  процедур формирования стратегий  считается Гарвардская школа  бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы1 к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1

Таблица 1. Подходы к разработке стратегий

 

Разработчики	Основное содержание разработок	Стратегия	Период
К. Эндрюс	SWOT-анализ	Экономическая	1970-е гг.
М. Портер	Пять сил конкуренции, типовые стратегии	Стратегия бизнеса	1980-е гг.
Г. Хэмел К. Прахалад	Стержневые компетенции	Стратегия лидерства	1990-е гг.

 

 

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу. Традиционные методы разработки стратегий

 Ставший сегодня уже  азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних  параметров организации позволяет:  определить возможности и угрозы;

построить матрицу SWOT-анализа;

выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться;

построить экономическую  стратегию, определив доступные  ресурсы, необходимые для ее реализации.

 Анализ модели пяти  сил конкуренции дает возможность  определить сильные и слабые  позиции организации на рынке  и определить области, стратегические  изменения в которых (в соответствии  с прогнозом) могут дать максимальные  результаты для развития бизнеса. 

 По Портеру, необходимо: определить выгодную позицию  на рынке, которая обеспечит  наилучшую защиту от пяти сил  конкуренции; 

составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли;

разработать мероприятия (как  стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

 Стержневые компетенции  как способность организации  к чему-то уникальному, обеспечивающему  лидерские позиции среди конкурентов,  легли в основу разработки  стратегии в рамках следующих  процедур: определение уникальных  свойств организации и ее конечного продукта;