Стратегическое планирование развития радиозавода

Сильные стороны:

- выдающаяся компетентность;

- адекватные финансовые ресурсы;

- хорошая квалификация;

- хорошая репутация у покупателей;

- известный лидер рынка;

- изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

- доступ к получению экономии;

- защищенность от сильного конкурентного давления;

- подходящая технология;

- преимущества в области издержек;

- преимущества в области конкуренции;

- наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

- проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

- нет ясных стратегических направлений;

- ухудшающаяся конкурентная позиция;

- устаревшее оборудование;

- более низкая прибыльность потому, что...;

- недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

- отсутствие некоторых  типов ключевой квалификации  и компетентности;

- плохое отслеживание  процесса выполнения стратегии;

- мучение с внутренними  производственными проблемами;

- уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

- отставание в области исследований и разработок;

- очень узкая производственная линия;

- слабое представление о рынке;

- конкурентные недостатки;

- ниже среднего маркетинговые способности;

- неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

- выход на новые рынки или сегменты рынка;

- расширение производственной линии;

- увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

- добавление сопутствующих продуктов;

- вертикальная интеграция;

- возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

- самодовольство среди конкурирующих фирм;

- ускорение роста рынка.

Угрозы:

- возможность появления  новых конкурентов; 

- рост продаж замещающего  продукта;

- замедление роста рынка;

- неблагоприятная политика правительства;

- возрастающее конкурентное давление;

- рецессия и затухание делового цикла;

- возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

- изменение потребностей и вкуса покупателя;

- неблагоприятные демографические изменения.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

Выявления конкретного  списка слабых и сильных сторон организации  в последующем помогает разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Также стратегия может быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости, либо предполагать использование силы организации для устранения угроз, также организация может вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Анализ среды - очень  важный для выработки стратегии  организации и очень сложный  процесс, требующий внимательного  отслеживания происходящих в среде  процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического планирования вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.

 

Б) Определение направления движения. Миссия, цели организации

После того как анализ внутренней и внешней среды завершен, фирма определяет основные ориентиры  своей деятельности, основанные на итогах предыдущего этапа. Иногда определение  целей в стратегическом планировании предшествует анализу среды. Такая  практика имеет свой смысл: само существование экономической организации предполагает, что у нее есть некоторые цели и мотивы жизнедеятельности [2].

Этот процесс состоит  в установлении смысла существования  фирмы, ее предназначения, роли и места  в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Для описания характера  и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются  термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень  обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме.

Цели, в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные

направления деятельности организации. 

Важность определения  целей состоит в следующем:

- они являются фундаментом для процесса менеджмента в целом -планирования, организации, мотивации контроля.

- они лежат в основе принятия любого делового решения

- цели служат руководством  для формирования конкретных  плановых показателей.

Типы целей в организации. Цели организации делят на экономические  и неэкономические:

- к неэкономическим можно отнести социальные цели например улучшение условий труда. Иногда неэкономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних факторов организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что организация повышает расходы на переоборудование цеха потому что такие затраты не создают краткосрочной прибыли. Однако организация не должна забывать о формулировании неэкономических целей, поскольку всякая фирма - это не просто деловая структура нацеленная на получение прибыли, но и сообщество людей с присущими им человеческими потребностями.

- экономические цели организации, выраженные в показателях их хозяйственной деятельности, можно, в свою очередь разделить на количественные и качественные.

Как экономические, так  и неэкономические цели могут быть разделены с точки зрения периода их достижения на кратко-, средне- и долгосрочные. Долгосрочные цели, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик, они в большей степени связаны с миссией фирмы. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и указывают:

- что должно быть достигнуто (в том числе в количественном выражении);

- когда цель должна быть достигнута;

- кто конкретно (какое подразделение организации) выполняет задачу по достижению цели.

 

В) Стратегический анализ в организации

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа  среды, в стратегический план организации.

К инструментам стратегического  анализа относятся:

- формальные модели  и количественные методы. Период особого увлечения ими и появления наиболее популярных моделей приходится на 70-е годы предыдущего столетия;

- самостоятельный творческий  анализ, основанный на специфике  данной организации, аналитических  и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Формальные методы и  модели в определенной степени утратили свою популярность в 80-е годы. Однако это не означало отказ от них, а  выразилось в том, что сегодня  методы стратегического анализа  применяют с большей осторожностью, с учетом конкретных обстоятельств.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

- сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

- анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии  и подготовке стратегического плана.

Г) Формулирование стратегии

Формулирование стратегии следует за этапом стратегического анализа и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив.

Уже в процессе стратегического  анализа руководство организации  склоняется к выбору одного из возможных  вариантов стратегии - того, который  в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Однако методы стратегического  анализа не могут подменить процесса фундаментального стратегического  мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к слишком общим, абстрактным выводам.

Как считает один из ведущих  теоретиков и специалистов в области  стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий  связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке  стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и качественный маркетинг  для того, чтобы становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится  к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы  на выбранном рыночном сегменте. В  этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Общие стратегии могут  формировать установки на рост, стабильность и сокращение.

Стратегии роста –  стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями (IT-сферы, машиностроения). Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Стратегии стабильности. Выбирается для сильной крупной  компании, которая прочно закрепилась  на рынке. Организация в целом  удовлетворена своим положением и считает, что её положение не будет в будущем меняться в  худшую сторону.

Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

На ряду с общей  стратегией в организации также  разрабатываются стратегия конкурентоспособности  и функциональные стратегии.

Конкурентные (или деловые, бизнес-) стратегии определяют подходы, с помощью которых организация  должна предельно использовать свои конкурентные преимущества. Конкурентная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес-стратегией.

Базовая, деловая стратегия  формулируется на основе миссии, а  затем подразделяется на функциональные стратегии в соответствии с различными отделами или функциями компании. Независимое формирование функциональных стратегий по данным направлениям — это возможность раскрыть огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада того или иного функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование этого подразделения. Ныне понятие функциональной стратегии приобрело особый смысл, поскольку оно отражает проникновение стратегического мышления на тот уровень управления, который еще недавно находился под прямым контролем и был во власти правил и инструкций, жестко обусловленных корпоративной миссией.