Стратегическое планирование деятельности организации на примере ОАО «Российские железные дороги»

       Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения  в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные  изменения, необходимые для жизнедеятельности  предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) (рис. 1.2). К ним относятся: распределение  ресурсов, адаптация к внешней  среде, внутренняя координация и  регулирование, организационные изменения.  [8]

       1. Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределение ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

       Рис.1.1.Функциональнаяструктура стратегического планирования

       2. Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

       3. Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

       4. Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

       Таким образом, вышеперечисленные функции  стратегического правления на предприятии  позволят более эффективно реализовать  ту или иную стратегию организации. 

       1.3. Этапы стратегического планирования. 

       Стратегическое  планирование дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции  рынка, понять, какие организационные  и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она  стала конкурентоспособной, в чем  ее преимущество, какие инструменты  необходимы ей для успешного развития.

       Стратегическое  планирование - это одна из функций  управления, которая представляет собой  процесс выбора целей организации  и путей их достижения.

       До  последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных  международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

       Процесс стратегического планирования в  компании состоит из нескольких этапов: 

       1 этап - Формулировка миссии организации.

       Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию  и смысл его существования. 

       Миссия  – это концептуальное намерение  двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также  дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому  миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы. Миссия - это, по сути, то, какой вы как руководители хотите видеть вашу компанию по отношению к клиентам, владельцам и персоналу. И если вы стремитесь исполнить предначертанную миссию компании, достигнуть высокой декларируемой цели, то прибыль сама собой вам обеспечена.

       2 этап - Анализ внешней среды.

       На  данном этапе происходит получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

       Анализ  внешней среды включает:

• изучение влияния экономики (темпы инфляции, уровень безработицы, налоговые ставки, курсы валют, уровень конкуренции, жизненные циклы товаров и услуг);
• правового регулирования и управления (изменение законодательства, системы тарифов, политического расклада сил, лоббирование);
• социальной и культурной составляющих общества (ценности, нравы, верования, отношение к бизнесу, демографическая ситуация, рождаемость, обеспеченность жильем);
• научно-техническое, технологическое развитие общества и инфраструктуры (изменения в технологиях, применение компьютеров). [11]

       На  этом этапе прежде всего проводятся мониторинг внешней среды, отслеживание происходящих изменений, сбор информации, а затем исследование так называемых возможностей и угроз, связанных  с указанными внешними факторами, т.е. дается ответ на вопрос: что представляет собой каждый фактор? Угрозу для  жизнедеятельности компании? Или  новую возможность для расширения бизнеса?

       3 этап - Анализ внутренней среды.

       Анализ  внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

       Внутренняя  среда анализируется по следующим направлениями:

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы;
• организация управления;
• производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
• финансы фирмы;
• маркетинг.

       Проводится  анализ внутренних факторов, влияющих на систему планирования. На данном этапе даются ответы на вопросы: каковы сильные и каковы слабые стороны компании?

       4 этап -  Формулировка целей организации.

       На  этом этапе формулируются общие цели компании, которые должны обладать некоторыми обязательными характеристиками, т.е. SMART-критериями, а именно: цели должны быть конкретными (specific), измеримыми (measurable), достижимыми (achievable), относящимися к делу (relevant), ориентированными во времени (timed). И, конечно же, взаимно непротиворечивыми или взаимно поддерживающими друг друга.

       По окончании этого этапа дается ответ на вопрос "Где будет?", то есть где будет находиться организация?

       5 этап - Анализ альтернатив.

       Этот  шаг заключается в разработке матрицы SWOT-анализа. SWOT - это аббревиатура слов: сила (strength), слабость (weakness), возможность (opportunity) и угроза (threat). Таким образом, она определяет сильные, слабые стороны, возможности и угрозы. [10]

       6 этап -  Выбор стратегии.

       Стратегия выбирается с учетом:  
конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования; перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования; в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма. По окончании шестого этапа мы даем ответ на главный вопрос "Как?", т.е. как перейти из состояния, в котором сейчас находится организация, в желаемое будущее состояние организации?

       7 этап - Реализация стратегии.

       Реализация  стратегии является критическим  процессом, так как именно он в  случае успешного осуществления  приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии  осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно  рассматривать как среднесрочные  и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного  выполнения стратегии: 

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии; 
• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок; 
• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. 

       8 этап - Оценка стратегии.

       Оценка  выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям: 

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения; 
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы; 

       приемлемость  риска, заложенного в стратегии. [9]

       Этот  этап заключается во всесторонней оценке выбранной стратегии и, конечно  же, в сопоставлении достигнутых  результатов и поставленных изначально целей. Задача заключается в том, чтобы эта разница, эта дельта, была минимальной. И если она велика, то включается обратная связь. Происходит корректировка целей (в зависимости  от изменения внешних и внутренних факторов), планов или стратегии.

       Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом. 

2. Организационно – экономическая характеристика  ОАО «РЖД»

2.1. Организационно-правовая  характеристика ОАО  «РЖД»

       Горьковская железная дорога ведет свое начало от Московско- 
Нижегородской дороги, первые проекты строительства которой относятся к 30-м годам 19 века. Полностью Московско-Нижегородская железная дорога была открыта для движения в августе 1862 года. В настоящих границах Горьковская железная дорога образована в 1961 году в результате слияния Горьковскойи Казанской железных дорог.