Стратегический менеджмент

   К контролю непредвиденных обстоятельств прибегают в том случае, если произошли  неожиданные события. Если фирма внезапно сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, которые могут оказать решающее влияние на ее деятельность, ей следует немедленно пересмотреть свою стратегию. Этот вид стратегического контроля позволяет вовремя переоценить и пересмотреть как стратегию фирмы, так и ее текущее положение, в которое ее поставили непредвиденные обстоятельства.

   Глава III Стратегические проблемы малых предприятий

   3.1 Игнорирование стратегического менеджмента руководителями¹⁰

   в своей работе руководители МСП избегают использования стратегического менеджмента по многим причинам. Вот самые распространенные из них:

• Недостаток знаний в области стратегического менеджмента и непонимание преимуществ, которые он дает;
• Недостаток квалификации и компетентности для правильного использования методов стратегического менеджмента;
• Слишком сильная загруженность повседневной работой, необходимостью решать текущие малозначимые проблемы;
• Недостаток доверия к стратегическому менеджменту.

  На самом деле подход к управлению малым предприятием с позиций стратегического менеджмента сулит множество выгод. Если руководитель МСП примет на вооружение  этот подход, он сможет разработать реальное достижимое стратегическое видение своего бизнеса и сформулировать эффективную миссию, которые можно перевести в плоскость действий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Однако на малых предприятиях повсеместно распространена практика единоличного принятия руководителем стратегических решений, которые он основывает на собственном опыте и собственном мнении о деятельности его компании и рыночной конъюнктуре. При этом его решения с равной вероятностью могут быть как правильными, так и неверными; это очень рискованный метод принятия решений, который часто завершается горькими сожалениями. А грамотно примененный подход с позиций стратегического менеджмента обеспечивает руководителю надежное руководство по принятию решений, которые основываются на достоверных фактах, а не на личных предчувствиях и соображениях.

  Наконец, стратегический менеджмент в целом приводит возможности и результаты деятельности компании в соответствие с требованиями внешней деловой среды, обеспечивая тем самым руководству возможность успешно справляться с проблемой введения перемен в стратегическом масштабе. Многочисленные исследования показывают, что добившиеся успеха предприятия малого и среднего размера, как правило, практикуют формальный или неформальный стратегический менеджмент.

  3.2 Управление стратегическими переменами¹¹

  Управление стратегическими переменами - это проблема, время от времени встающая перед каждой компанией, в том числе перед МСП. В настоящее время все организации сталкиваются с существенными изменениями условий внешней деловой среды. Много лет назад компании действовали в гораздо более стабильной среде, в которой не было электронной почты, персональных компьютеров, интернета и интранета, сотовых телефонов и электронного офисного оборудования. Сейчас же мы живем в мире, который меняется очень быстро. И поэтому ни одно предприятие, малое или крупное, не может действовать и добиваться успеха, не приспосабливаясь к меняющимся условиям среды. Неудивительно, что все успешные компании характеризуются тем, что постоянно совершенствуют свою продукцию, предлагают рынку новые ее варианты и продукты, основанные на принципиально новых технологических или производственных решениях.

   Управление стратегическими переменами помогает стратегам малого бизнеса быстро и системно осваивать новые идеи, подходы, поведение. Наблюдение и мониторинг тенденций внешней среды, например, технологической сферы, рыночных ситуаций, ожиданий потребителей, стратегий конкурентов, позволяет менеджерам разрабатывать стратегии использования плановых перемен для адаптации к внешним переменам.

  Управление стратегическими переменами - это инструмент стратегического менеджмента, помогающий малым предприятиям принимать на вооружение новые идеи и порядок действий. Стратегические перемены можно осуществлять на основе предписывающего подхода или на основании подхода, спонтанно возникшего в ответ на новые условия.

   Из-за постоянного ужесточения конкуренции организации должны быть способны меняться не только быстро, но и целесообразно. Успешные организационные перемены могут обеспечить повышение уровня удовлетворения потребителей, прибыльность, увеличение темпов роста малого предприятия, а также общее повышения эффективности деятельности. Стратегические перемены помогают руководству достигать стратегических организационных целей. «Стратегические перемены - это активный менеджмент перемен в организации для достижения четко сформулированных стратегических целей. Управление переменами можно осуществлять как на основе предписывающего, так и на основе эмерджентного стратегического подхода, вырабатываемого непосредственно в ответ на перемены» (Lynch). Таким образом, управление стратегическими переменами позволяет использовать вклад работников в организационные перемены, что, в свою очередь, может привести к повышению эффективности деятельности компании и ее более полному соответствию внешним условиям.

   Главный фактор любых стратегических перемен - люди и те задачи, которые они выполняют в организации. Иными словами, между стратегическими переменами и людьми существует фундаментальная взаимосвязь. Для того, чтобы в организации осуществились перемены, этой организации, и особенно МСП, необходимо иметь стратегический план перемен, который будут выполнять те ключевые люди, кто лучше всех остальных знают и понимают компанию - ее работники.

   Предприниматель или владелец-руководитель МСП играет ключевую роль в процессе стратегического планирования, зачастую, будучи единоличным руководителем всего предприятия, ответственным за разработку и реализацию его бизнес-стратегий. Вследствие того, что стратегические перемены затрагивают почти всех сотрудников, особенно в малом бизнесе, вполне логично ожидать от них некоторого сопротивления, направленного на замедление или прекращение перемен. Это типичная человеческая реакция, боязнь неизвестности.

   Естественно, существуют множество причин, по которым люди сопротивляются организационным переменам. Например, работники могут опасаться, ч то в результате перемен будут установлены новые неблагоприятные для них правила, что они могут потерять работу, что они не обладают достаточными знаниями и мастерством для выполнения новых обязанностей. В таких обстоятельствах люди, как правило, изо всех сил цепляются за существующие порядки и стремятся всячески воспрепятствовать организационным изменениям. По мнению Daft, существует четыре основные причины сопротивления переменам:

1. собственные эгоистические интересы работника;
2. недостаточное понимание и недоверчивость по отношению к переменам;
3. сопутствующие переменам неопределенность, неизвестность;
4. угроза введения других методов оценки, другие цели.

  Управление стратегическими пере менами позволяет вовлекать сотрудников организации в процесс перемен и облегчает их приспособление к новым условиям, что способствует успеху перемен. Например, освоение информационных технологий и использование интернета - достаточно новая проблема для малого бизнеса. Многие менеджеры малых предприятий, включая высшее руководство, могут не обладать для этого необходимыми навыками и опытом, что затрудняет внедрение этих новшеств. В подобной ситуации им необходимо пройти интенсивные курсы обучения информационным технологиям, что, вероятно, откроет для них новые возможности в области продажи обслуживания в международном масштабе.

   Понимание причин стратегических перемен и знание методов их осуществления помогут стратегам успешно справиться с внедрением организационных перемен. Движущие силы перемен существуют как во внешней, так и во внутренней среде организации. Любое существенное изменение внешней среды, например, появление новых технологий или новые стратегии конкурентов, могут потребовать изменение стратегий и политики компании. В случае МСП, например, новым условием и вызовом малых предприятий перед выбором: следует распространить свою деятельность в глобальном масштабе или нет, какие выгоды это сулит, и какие опасности могут таиться в работе на куда более обширном рынке. С другой стороны, существуют и некоторые внутренние факторы, которые могут потребовать введения перемен: скажем, изменившиеся цели, организационная структура, потребности компании. В одной из ранних работ, посвященных управлению стратегическими переменами, предполагается, что существует четыре причины стратегических перемен:

• деловая окружающая среда;
• люди;
• технологии;
• деловые взаимоотношения.

  Любые сколько-нибудь значимые изменения социально-культурной среды, в том числе изменение экономических и политических  факторов, могут вызвать необходимость введения стратегических перемен. Их причиной могут стать и отраслевые перемены, например ужесточение конкуренции, поведение поставщиков, деятельность профсоюзов.

   Другой причиной стратегических перемен могут быть люди. Приходящие в организацию новички могут принести с собой новые идеи, стремление к инновациям, новое стратегическое мышление. Еще более важно то, что в условиях малого предприятия ключевые сотрудники обычно играют важную роль в управлении бизнесом и, следовательно, могут быть движущей силой перемен.

   Представим на минуту, что на малое предприятие, руководитель которого жестко следует автократическому стилю руководства и привык единолично принимать все важные решения, пришел новый сотрудник-управляющий, выпускник известной бизнес-школы, полный новых идей и уверенный в преимуществах привлечения сотрудников к участию в руководстве бизнесом и пользе командной работы. Он желает поощрить сотрудников к разумному риску, поиску инновационных решений в процессе работы. При таком новом стиле руководства стратегические перемены в данной компании неизбежны. В этом случае может потребоваться внедрение стратегического планирования, что может быть связано с обучением и совершенствованием персонала.

   Третьей причиной стратегических перемен могут стать технологии. Любые технологические изменения могут повлиять на содержание принятых в компании производственных процессов и даже поставить под угрозу ее существование. Если компания не сумеет вовремя освоить новые технологические процессы, ей не удастся успешно конкурировать с теми, кто уже перешел на новые методы, обеспечив себе конкурентное преимущество перед технологически отсталыми компаниями.

   И наконец, четвертой причиной стратегических перемен могут быть деловые взаимоотношения. Новые взаимоотношения в сфере бизнеса, например, слияния и поглощения, новые союзы, заключение договора о франчайзинге и пр., могут потребовать существенных изменений в организации, позволяющих более плотно использовать преимущества новых деловых отношений. Например, если малое предприятие принимает решение о заключении договора о франчайзинге, это неизбежно повлечет за собой необходимость для предприятия и ее персонала адаптироваться к новым требованиям, составляющим условия договора. Если эти перемены предвидены заранее, спланированы и эффективно реализованы, предприятие может рассчитывать на существенную выгоду от нового партнерства.

   В целом, если тщательно планировать перемены и грамотно управлять ими, они обеспечат устойчивость нового поведения и/или изменения эффективности деятельности.

   3.3 Подходы к управлению стратегическими переменами¹²

   Руководители должны четко представлять себе, каким образом следует управлять внедрением перемен, какие действия необходимо предпринять, чтобы их грамотно спланировать и провести. В целом существуют два подхода к управлению стратегическими переменами. Первый - предписывающий подход к стратегии, который можно считать процессом, направленным по нисходящей, сверху вниз. В рамках этого подхода управление переменами рассматривается как поэтапный процесс. Второй подход можно назвать спонтанно возникающим (эмерджентным) подходом к управлению стратегическими переменами. В области эмерджентной теории не существует единственной, самой лучшей практики или единственного решения проблемы. В этом случае стратегические перемены рассматриваются как возможность обучения - это, скорее, интересная, сложная проблема, дерзкий вызов, а не кризис.

   В основе эмерджентного подхода лежат существенно важные, базовые теории: теория обучения и пять факторов теории стратегических перемен.