Стратегический менеджмент

  1.3Динамическая модель стратегического менеджмента для малых и средних предприятий¹⁴

  По мнению некоторых специалистов, ряд моделей был специально разработан для стратегического менеджмента в малом бизнесе (Linneman, 1990; Green и Jones, 1982; Shuman и Seeger; 1986; Aram и Cowan; 1990; Foster, 1993; Berry, 1998, Beal, 2000). Строго говоря, между моделями стратегического менеджмента для малого предприятия, предложенными этими авторами, нет принципиальной разницы. В качестве основы все используют аналогичные концепции. Многие из концепций и методик, касающихся стратегического менеджмента, были разработаны и с успехом применены на предприятиях. В связи с тем, что менеджеры прилагают усилия, чтобы как можно лучше приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям мира бизнеса, их компании, как правило, проходят через четыре стадии развития стратегического менеджмента, а именно: финансовое планирование, планирование на основании прогнозов, планирование, ориентированное на внешнюю среду (стратегическое планирование) и, наконец, стратегический менеджмент. По своей сущности стратегический менеджмент состоит из четырех основных элементов: тщательного исследования (сканирование) среды, формулирования стратегии, реализации стратегии, оценки и контроля. Сканирование среды - это своего рода мониторинг, оценка и распространение информации, полученной во внешней и внутренней среде, среди ключевых фигур корпорации. Цель этого процесса - выявление стратегических факторов, тех элементов внешней и внутренней среды, которые определяют будущее корпорации.

           Наконец, оценка и контроль - это процесс, посредством которого осуществляется мониторинг деятельности корпорации и ее результатов, чтобы сопоставить фактическую эффективность деятельности с желаемой. Несмотря на то, что оценка и контроль являются  заключительными элементами стратегического менеджмента, они могут также способствовать выявлению слабых мест в уже реализованных стратегических планах и стимулировать повтор всего процесса.

  По традиции все модели процесса стратегического менеджмента стремятся ответить на шесть основных вопрос: чем мы хотели бы заняться? Каково наше положение в данный момент? Чего бы мы хотели добиться? Каким образом мы намереваемся это сделать? Какой путь будет наилучшим? И, наконец, следует ли нам вообще с этим связываться?

  Большинство моделей процесса стратегического менеджмента основываются на широком толковании понятия «заинтересованные лица, выгодополучатели» и скорее движимы соображениями конкуренции, нежели ориентированы на потребителя. Динамичный стратегический менеджмент для МСП, как разновидность более общей модели базового стратегического менеджмента, представлен моделью стратегического менеджмента, основанной на ценности потребителя (рис. 3)

  Динамическая модель стратегического менеджмента МСП включает четыре стадии:

5. осведомленность - понимание стратегической ситуации;
6. формулирование стратегии - разработку подходящих стратегий;
7. реализация стратегии - претворение в действительность выбранных стратегий;
8. контроль и совершенствование стратегии - обзор результатов и выводы для последующего совершенствования стратегии.

  Модель динамичного стратегического менеджмента для МСП описывает процесс, посредством которого МСП определяют свои намерения, цели и желательный уровень достижений; решают, какие действия  следует предпринять для своевременного достижения поставленных целей, часто - в условиях переменчивой внешней среды; предпринимают  эти действия и оценивают скорость продвижения вперед путем оценки результатов. Это создает основу для обучения на собственном опыте в интересах дальнейшего совершенствования.

   В соответствии с моделью я составила динамичную последовательность развития стратегического менеджмента в ООО «УралИнвестТрейда»:

• анализ текущего положения «УралИнвесттрейда» в контексте их товара, рынков, характерных конкурентных преимуществ, личных целей владельца-руководителя и, следовательно, определение миссии, целей и ценностей для удовлетворения потребителей. На сегодняшний день товаром на предприятии являются наиболее ходовые позиции среди отделочных материалов. Рынок уже освоен, т.е. за 2 года работы известно, что пользуется спросом и в какой пропорции, например, сколько нужно закупать сухих смесей и комплектующих, в каком количестве они закупаются. Известны наиболее опасные конкуренты и их ценовая политика, преимуществом на сегодняшний день является бесплатная доставка в черте города, что является немаловажным фактором для покупателей. Как известно работа организации строиться на потребностях людей, которые окружают ее. Так у руководителя есть потребности, которые он хочет удовлетворить средством работы организации, поэтому он ставит перед собой цели. Такой целью на сегодняшний момент является: добиться дилерства у производителей, снизить цены на товар, поднять объемы продаж, улучшить финансовое положение фирмы, развиваться в новых направлениях;
• анализ внешней среды - оценка возможностей и угроз, которые представляют конкуренты, поставщики, социально-политическое влияние экономики, а также влияние технологии, что позволит повысить ценность товаров «УралИнвестТрейда» для потребителей. В данном случае имеется большая зависимость от поставщиков, так как покупатели ориентируются на конкретную позицию, за счет которой «УралИнвестТрейд» закрепился на данном рынке. Так как предприятия не является единственным торгующим данным товаром, оно должно ориентироваться на конкурентов;
• анализ внутренней среды -  оценка внутренних возможностей, преимуществ и слабых мест; определение ключевых факторов, способствующих повышению эффективности, и стратегических проблем компании, которые могут оказать влияние на направление ее будущего движения. Преимуществ в «УралИнвесттрейде» на мой взгляд, меньше чем слабых мест. Первым является: хорошие трудолюбивые работники, но минус, что нет хорошего руководителя, который мог бы направить работу в нужное русло. Дело в том, что все время руководителя отнимают рутинные дела, которыми должен заниматься помощник, который в свое время тоже занимается не своим делом. В общем на лицо, отсутствие специалиста, да и собственно отсутствие корпоративной культуры, что думаю в скором времени, все таки дойдет до руководства, и будут приняты меры. Второе преимущество - географическое расположение. Склад находиться в удобном месте, куда возможен подъезд больших машин, находиться на въезде (выезде) в город, что позволяет приезжим из области быстро добраться, и уехать не постояв в пробках. Хорошо налажены связи с крупными поставщиками, у которых имеется большой дисконт, что позволяет сделать для более мелких компаний, цены меньше, чем у тех самых поставщиков;
• определение стратегических альтернатив целей и главных стратегий. Главной стратегией как уже писалось выше, является: отбор наиболее продаваемого товара, добиться дилерства у поставщиков, оставить только крупных клиентов, чтобы не распылятся по мелочам, а продавать оптом;
• осуществление изменений для улучшения процесса (продуктов  и услуг) увеличения человеческих возможностей. Для этого нужно проводить специальные тренинги, как для руководства, так  и для работников организации. За счет этого наладится работа внутри предприятия, что благоприятно отразиться на внешней работе;
• анализ результатов примененных стратегий и извлечение уроков в целях совершенствования стратегического менеджмента (т.е. качества принятия решений) в будущем.  Такового еще не имеется, потому что цель еще не достигнута.

  Рис.3 Динамичная модель стратегического менеджмента для МСП 
 
 

  Семь основных шагов, которые мы только что рассмотрели, действительно,  помогают правильно расставить приоритеты в действиях компании, желающей преуспеть за счет разработки и применения конкурентной стратегии, последовательно осуществляющей процессы формирования, реализации и оценки стратегии. Это не только обеспечит удовлетворение потребителей, но также позволит извлечь уроки из своих предшествующих действий, и создаст основу для последующего совершенствования  стратегических способностей компании. 
 
 
 
 

  2. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий

  Процесс разработки стратегии на МСП¹⁵

  Разработка и формирование стратегии, естественно, представляют собой одну из основных задач менеджеров. Это особенно верно применительно к малому бизнесу, где управляющий или владелец-руководитель изначально ответственны за разработку бизнес-стратегий: именно они занимаются принятием стратегических решений. Таким образом, необходимо изучать, как руководители МСП разрабатывают и реализуют бизнес-стратегии.

  Как стадию стратегического менеджмента разработку стратегии часто называют стратегическим планированием или планированием на долгосрочную перспективу; эта стадия связана с разработкой миссии, целей и стратегий. Ряд исследователей предполагают, что процесс формирования стратегии в организации включает три основных элемента: разработку стратегического видения и миссии бизнеса, разработку стратегических целей организации и разработку бизнес-стратегий (рис.4).

             Миссия Цели

                                                       Формулирование

                                                         стратегии 
 

    Разработка стратегии 

  Рис.4 Формирование стратегии 

  На первом этапе разработки стратегии определяется корпоративная миссия. Четко сформулированная миссия способствует распространению среди сотрудников чувства общих ожиданий и служит формированию и распространению имиджа фирмы в сознании важных заинтересованных лиц, которые тем или иным образом могут влиять на цели компании. Thompson  считает, что стратегическое видение определяет то, чем компания должна стать в будущем, тогда как миссия отражает главное ее намерение в настоящем и объясняет причины ее существования, природу бизнеса, в котором она действует, а также указывает, каких именно потребителей она стремиться привлечь, обслужить и удовлетворить. Принимая эту точку зрения, Scandura и др. утверждают, что миссия - не что иное, как обобщенная формулировка главной цели или намерения фирмы, фундаментальных причин ее присутствия в данном бизнесе.

  Формулировка миссии раскрывает причины существования организации на данный момент, поэтому неудивительно, что ее разработкой занимается высшее руководство исходя из общего стратегического видения, разделяемого всей группой руководителей. Миссия должна быть всеохватывающей и ясно сформулированной, чтобы она была понятна группам заинтересованных лиц как внутри фирмы, так и за ее пределами. Scandura и его коллеги доказывают, что с точки зрения внешней среды миссия должна отражать объединяющий принцип, вдохновляющую идею для всех кругов заинтересованных лиц. К их числу относятся акционеры, работники, поставщики и потребители фирмы. С внутренней, организационной точки зрения  миссия очень важна, поскольку помогает работникам понять и осмыслить намерения и цели компании. Наконец, эффективная, удачная миссия служит для согласования стратегии со сложившейся в процессе работы культурой организации - этот процесс Campbell и его коллеги описывают как внедрение «духа миссии» в умы и сердца работников, т.е. ощущения, что вся их деятельность имеет существенно важное значение для общества. Таким образом. Эффективная формулировка миссии должна разъяснять намерения фирмы  и точно определять бизнес, которым она собирается заняться. Миссия должна давать убедительные, внушающие доверия ответы на вопрос о том, почему фирма вообще существует. Миссия должна дифференцировать фирму, указать на ее персональные особенности, отличающие ее от всех существующих и потенциальных конкурентов. Формулировки миссии должны предоставлять фирме  возможность формулировать свои цели, в том числе долгосрочные. Еще более важно, чтобы миссия действовала вдохновляюще, стимулирующе на всех ее сотрудников и порождала мотивацию, здоровую деловую активность. Повышение мотивированности сотрудников, их участия и личного вклада в принятие решений может способствовать повышению организационной эффективности в целом. Считается, что хорошо сформулированная миссия обычно содержит и отражает уникальную и долгодействующую причину, вдохновляющую всех заинтересованных лиц добиваться общих целей. Предполагается также, что хорошая формулировка миссии способствует более целенаправленному распределению организационных ресурсов. Основываясь на результатах исследований Ф.Аналоуи и А.Карами, я могу сделать вывод, что типичная формулировка миссии МСП содержит такие компоненты, как долгосрочная прибыль, выживание и рост; удовлетворение клиентов; ключевые технологии; рынок, философия и ценности компании; качество продуктов и услуг; имидж, географический район , представление фирмы о самой себе, а также забота о поставщиках, - это есть также расставленные по степени важности основные заботы руководителя.

  Итак, миссия компании «УралИнвестТрейд» состоит в бесперебойном обеспечении покупателей товаром, которым мы снабжаем их; устойчивая позиция на рынке строительных материалов, гарантированное качество товаров, всегда положительный имидж. Если покупателю не понравилось качество товара, мы поменяем его, если товар не доставлен в срок, возместим убытки. А чтобы этого не происходило, нужно хорошо контролировать поставки. Самой большой ценностью для фирмы являются ее кадры.

  На втором этапе формирования стратегии определяют достижимые цели. Предполагается, что владелец-управляющий малого предприятия должен установить цели своей фирмы на основе текущих и прогнозируемых возможностей (Shuman и Seeger, Hodgetts и Kuratko). Эти цели должны обеспечить МСП направление будущей деятельности и инвестиций. Указанные исследователи утверждают также, что следует сформулировать стратегии, определить порядок процедур и установить бюджет, причем все это должно быть направлено на поддержку достижения поставленных целей фирмы. Без установленных целей стратеги МСП не смогут выбрать правильное направление. В этом смысле цели могут рассматриваться как конечный результат планируемой деятельности. Именно цели бизнеса приводят формулировку миссии в плоскость конкретных задач, определяющих направление и суть деятельности фирмы. Практически во всех случаях цели превращают общие места формулировок миссий в конкретные обязательства фирмы. В целом же цели бизнеса могут быть достигнуты как в долгосрочной  перспективе, так и в средне- и краткосрочной. К числу целей можно отнести прибыльность, удовлетворенность персонала своей работой, производительность труда, организационную эффективность, удовлетворение клиентов, социальную ответственность и разработку технологий. Некоторые делают упор на составление списка количественных и измеримых целей, тогда как другие предпочитают фиксировать сочетание количественных и качественных показателей. Следует подчеркнуть, что в настоящее время существуют некоторые цели, которые трудно измерить количественно; к их числу можно отнести удовлетворенность персонала своей работой и организационную эффективность. Однако независимо от природы целей для МСП очень важно разработать формулировку миссии и в соответствии с ней определить перечень целей. Цели фирмы должны отражать ее миссию. Миссия и стратегическое видение должны учитывать сильные и слабые стороны фирмы, возможности и фактические или потенциальные угрозы, с которыми она сталкивается. Стратегические цели фирмы должны включать в себя ответы на четыре основных вопроса: что? Кто? Когда? И сколько именно? Иначе говоря, цели должны включать выходы и результаты (что?), ясно указывать на целевые группы или рынки (кто?), соответствовать условиям и временным ограничениям (когда?) и, наконец, устанавливать стандарты и критерии оценки эффективности действий (сколько именно?).