Стратегический менеджмент

    Стратегический  контроль — это сбор и обработка информации о реализации стратегии, заданным заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва и достичь стратегических целей.

    Стратегический  контроль должен обладать следующими характеристиками:

    ■ своевременность,

    ■ ориентация на результат,

    ■ простота,

    ■ экономичность,

    ■ соответствие миссии организации и ее стратегии.

    Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии организации. Системы стратегического контроля являются системами формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:

    1) установление стандартов оценки  функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией;

    2) создание измерительной системы,  которая покажет степень достижения  целей, что является комплексной  задачей, так как многие действия трудно оценить;

    3) сравнение реального функционирования  с установленными целями;

    4) оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.

    Процесс контроля начинается с установления целей или стандартов контроля. Затем следует стадия выработки критериев, оценочных показателей, которые доводятся до сотрудников и организуется процесс измерения оценочных показателей. После сравнения оценочных показателей с целевым в случае выявленных отклонений проводятся корректирующие воздействия, а если необходимо, то и пересмотр критериев. В любом случае цикл контроля затем повторяется вновь рис.4. 

    Рисунок 4. Процесс стратегического контроля

      

    Любой стратегический план требует корректировки, поскольку все детали предусмотреть заранее практически невозможно. Поведение менеджера при обсуждении путей его корректировки можно выразить через реактивный и активный подходы.

    Когда есть определенное время для разработки предложений по корректировке, можно  использовать реактивный подход:

    ■ быть гибким, сохранять возможно дольше открытым список предложений;

    ■ задавать как можно больше вопросов авторам предложений;

    ■ получать возможно полную информацию от специалистов;

    ■ поддерживать субординацию участвующих  в обсуждении;

    ■ стремиться узнать реакцию возможно большего числа людей по затронутой проблеме.

    Активный  подход включает:

    ■ изучение с помощью комиссий взрывных или тревожных областей;

    ■ сбор идей и концепций среди коллег;

    ■ разбивку сотрудников на команды  с резкой разницей в компетентности, интересах, опыте и сбор среди  них идей;

    ■ контакт со многими людьми внутри и вне организации;

    ■ стимулирование предложений низких уровней для обеспечения реальности решений;

    ■ последовательные шаги по согласованию частных идей на разных уровнях деятельности;

    ■ управление политикой изменений  для обеспечения согласия менеджеров поддержать выбранный курс действий.  

    Типы  систем контроля. Контрольные системы могут анализировать довольно широкий класс явлений: от измерения выходов организации до измерения организационного поведения, что, конечно, сложнее. Контроль должен осуществляться на всех уровнях управления: корпоративном, дивизиональном, функциональном и индивидуальном.

    Все типы контроля сведены в таблице 3. 
 
 
 
 

    Таблица 3. Типы контрольных систем и их содержание

     

    Рыночный  контроль наиболее объективен, так как он производится на основе системы цен и позволяет оценить поведение организации, достаточно объективны и используемые показатели. Рыночная цена акций определяется в результате конкуренции, и все ее колебания дают менеджерам представление об их деятельности в виде обратной связи. Скорость возврата инвестиций измеряет отдачу инвестиционного капитала и является другой формой рыночного контроля. Трансфертные цены показывают экономические взаимоотношения между отделениями. Они могут устанавливаться двумя способами: на основе рыночных цен и на основе себестоимости. Поэтому имеются определенные проблемы их использования в качестве показателя. Рыночный контроль — основа планирования портфеля, так как сравнение скоростей возврата инвестиций (ROI) — принципиальный путь оценки организацией деятельности своих подразделений.

    Контроль  по выходу является следующей объективной формой контроля, который используется в отсутствие других объективных методов. При этом организация должна оценивать или прогнозировать достижение соответствующих целей по различным отделениям функциям или подразделениям. На уровне филиалов оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности филиалов и отражают поведение их менеджеров. На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей Функциональные результаты могут быть использованы для разработки организацией отличительных преимуществ, одновременно это мощные методы контроля поведения персонала. Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях: высшие менеджеры, сбытовики, производственники и т.д. Однако, когда есть затруднения в оценке деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), очень трудно оценить индивидуальную отдачу. Несоответствующее использование контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации

    Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников. При этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сдельно и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае. Бюджеты — это собрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами. Стандартизация — очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности организации создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

    Когда ни выходы, ни поведение не могут  отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля.

    Контроль  со стороны коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов деятельности организации. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов. 

    5.1 Стратегический контроллинг 

    Стратегический  контроллинг является развитием  функции контроля в направлении его соединения с другими функциями и все более полной его ориентации на предупреждение отклонений, а не на последующую их ликвидацию.

    Стратегический  контроллинг — это подсистема стратегического менеджмента, которая координирует функции стратегического анализа, целеполагания, планирования и коррекции стратегии; контролирует функционирование всей системы в целом, а также задает, развивает и контролирует подсистему стратегического информационного обеспечения.

    Главное в стратегическом контроллинге — координация и контроль всех этапов стратегического менеджмента как процесса и всех его элементов как системы.

    К основным функциям стратегического  контроллинга относятся:

    ■ контроль процесса реализации общей  стратегии;

    ■ становление и развитие системы информационного обеспечения стратегического управления;

    ■ мониторинг системы стратегических индикаторов / показателей, в том числе отдельно по внешней и внутренней среде;

    ■ первичный поэлементный и интегральный стратегический анализ;

    ■ первичная фиксация критических стратегических позиций организации (внешних и внутренних);

    ■ участие в постановке стратегических целей;

    ■ участие во вторичном стратегическом анализе и стратегической рефлексии;

    ■ координация всех этапов стратегического  управления как процесса и в целом всех элементов стратегического менеджмента как органической системы.

    Функции стратегического контроллинга могут  быть по-разному распределены в организационных  структурах организации. Существует ряд  типовых моделей распределения  основных функций стратегического контроллинга для организаций с различными по критериям стратегического менеджмента организационными структурами: наличие (отсутствие) отдела стратегического развития; наличие (отсутствие) правления и/или других коллегиальных исполнительных органов (например, совета директоров, общего собрания акционеров) и т. д.

    Главный стратегический контролер  — это первый менеджер и (или) собственник  организации.

    В организации с хорошо поставленным стратегическим управлением функции стратегического контроллинга оптимально распределены по различным ее подразделениям. Основные функции и задачи стратегического контроллинга, для выполнения которых требуется постоянная профессиональная деятельность в так называемом рабочем порядке, решаются и осуществляются отделом стратегического развития.

    В соответствии с канонами современного стратегического менеджмента гибкая коррекция реализуемой стратегии осуществляется постоянно. На практике это проявляется в виде необходимых конкретных изменений, которые осуществляются в режиме реального времени как в части отдельных специализированных стратегий организации, так и по ее общей стратегии в целом.

    Заключение 

    Стратегическое  управление - это управление, в котором  отдается приоритет стратегии над  тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.; это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе стратегии. Стратегия не может быть результатом лишь пожеланий или субъективного предвидения. Стратегия предполагает прогнозирование будущего, оценку реальности, расчет ресурсов и динамики их изменения, учет возможности противодействии и непредвиденных случайностей. Разработать эффективную стратегию можно только на основе серьезной исследовательской деятельности. Стратегия определяет направление развития, но это развитие осуществляется как по внутренним, так и по внешним характеристикам фирмы, т.е. с учетом внешних и внутренних факторов развития фирмы.

    Таким образом, разработка стратегии стребует значительных затрат и многие фирмы  зачастую по этой причине прибегают  лишь к определению тактики своих  действий, упуская возможности дальнейшего роста и развития. С другой стороны цена ошибки при принятии стратегически важных решений может быть очень велика. Поэтому менеджеры, принимающие данные решения должны обладать высоким профессионализмом в различных функциональных областях.

 

    Список  литературы