Стратегический менеджмент

    • философия организации, выраженная в принятых ею ценностях и верованиях.

    Эти характеристики формируют имидж  организации, ее организационную культуру и способность к выживанию в конкурентной среде.

    Миссия  дает субъектам внутренней и внешней среды общее представление об организации, к чему она стремится, какие средства она готова при этом использовать; способствует внутреннему единению организации и формированию ее корпоративного духа; создает возможность для более эффективного управления организацией, поскольку является базой для установления ее целей и стратегии, распределения ее ресурсов; раскрывает для сотрудников организации смысл и содержание их деятельности. 

    Второй  этап: установление целей организации. Цели устанавливаются в рамках миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации, лежат в основе принятия любого делового решения и служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

    Поскольку цели реализуются в планах, то можно формулировать долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В долгосрочной перспективе каждое предприятие выделяет определенные направления, по отношению к которым управленческая команда формулирует цели. Несмотря на большое многообразие проблем, цели чаще всего формулируются по следующим направлениям:

    • положение на рынке и клиентская ориентация описываются такими показателями, как доля рынка, объем продаж, доля отдельных продуктов в общем  объеме продаж, доля рынка по отношению  к конкурентам, скорость обслуживания клиентов и др.;

    • финансовые показатели организации  отражаются показателями типа себестоимость продукции, величина прибыли, рентабельность, ликвидность, финансовая устойчивость, структура капитала и др.;

    • производство выражается в таких показателях, как производительность, коэффициент использования оборудования, квалификация сотрудников и др.;

    • научно-технический прогресс характеризуется  количеством средств, вкладываемых в развитие, автоматизацией производственных процессов, диверсификацией продукции или услуг, внедрением информационных технологий и др.;

    • потребность и благосостояние сотрудников  характеризуется величиной их средней  заработной платы, доходами акционеров, величиной средств, вкладываемых на социальные нужды сотрудников, и др.;

    • социальная роль организации может  быть реализована участием в муниципальных социальных программах, благотворительностью, поддержкой прогрессивных общественно-политических акций и др.

    В организации, имеющей несколько  подразделений и уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Иерархия целей играет очень важную роль, так как устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей организации в целом.

    Цели  организации устанавливаются для  ее успешного функционирования и развития в долгосрочной перспективе. Однако цели должны быть реальными, они устанавливаются исходя из потенциала организации и должны удовлетворять некоторым ключевым требованиям: достижимость, гибкость, измеримость, конкретность, совместимость, приемлемость. Немаловажным при постановке целей является соблюдение норм этики и благородства. 

    Третий  этап: анализ внешней среды. Рассматриваются экономические, технологические, конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы, которые могут порождать серьезную опасность для деятельности организации или открывать дополнительные возможности.

    Под условиями окружающей среды понимаются те ее характеристики, которые извне воздействуют на организацию и должны быть учтены при стратегическом планировании.

    Угрозы  и возможности, с которыми сталкивается организация во внешней среде, можно подразделить на:

    • экономические;

    • политические;

    • рыночные;

    • технологические;

    • конкурентные;

    • социальные;

    • международные.

    При анализе этих факторов производится измерение силы их воздействия на организацию и ранжирование в  определении стратегических направлений. 

    Четвертый этап: анализ внутренней среды. Анализ основан на управленческом обследовании маркетинга, финансов, производства, персонала, организационной культуры и имиджа. Он позволяет оценить внутренние силы и внутренние слабости организации, которые могут осложнить будущие проблемы с внешними опасностями.

    Для успешного планирования необходимо также иметь представление о сильных и слабых внутренних сторонах организации, позволяющих наиболее оптимально ориентироваться во внешней среде. Анализ потенциала организации выявляет ее сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами, оценивает достаточность наличных ресурсов для намечаемых стратегических действий. Это обеспечивается проведением управленческого обследования функциональных зон организации, наиболее главными из которых являются:

    • маркетинг;

    • финансы;

    • производство;

    • трудовые ресурсы;

    • организационная культура;

    • имидж организации.

    Полученная  информация, первоначально представляющая собой массив первичных сведений, в результате обработки превращается в базу стратегических данных.

    Для анализа угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней  среде по отношению к организации, а также ее сильных и слабых сторон применяют метод SWOT-анализа (аббревиатура составлена из английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы). Применение этого метода позволяет установить линии связи между силой и слабостью организации, а также внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

    В таблице 2 приведена матрица SWOT-анализа. 
 
 

    Таблица 2. Матрица SWOT-анализа

 

    Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. 

    Пятый этап: анализ стратегических альтернатив. С помощью методов стратегического анализа формулируются различные варианты стратегии, выявляется относительное положение каждой альтернативы. Анализ основан на обследовании маркетинга, финансов, производства, персонала, организационной культуры и имиджа организации. В результате анализа выявляются слабые и сильные стороны, определяется система возможных действий, направленных на усиление конкурентных позиций организации и на ее развитие. 

    Шестой  этап: выбор стратегии. После оценки опасностей и возможностей организация с помощью методов стратегического анализа формулирует различные варианты стратегии и определяет относительное положение каждого альтернативного направления деятельности. В зависимости от миссии и целей организации, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска выбирается лучшая стратегия. 

    Седьмой этап: После принятия решения по выбору стратегии следует задача ее реализации, которая предполагает выполнение ряда тактических планов и разработку механизма контроля. Тактические планы должны быть увязаны между собой и отвечать содержанию стратегии в целом по всем основным функциональным областям хозяйственной деятельности. В процессе тактического планирования разрабатываются процедуры — конкретные меры по реализации стратегии в конкретной ситуации.

    Одной из основных задач реализации стратегического планирования является эффективное распределение ресурсов, для чего используют бюджет — метод распределения ресурсов: количественная оценка имеющихся ресурсов и их потребностей; подготовка подразделениями предложений по использованию имеющихся ресурсов на определенный период времени, анализ и оценка предложений но бюджету и их корректировка подразделениями, подготовка итогового бюджета.

    П. Друкер считал, что руководитель любого уровня должен иметь четкие цели, обеспечивающие поддержку целей более высокого уровня. Процесс управления по целям состоит из следующих этапов:

    - выработки четких, кратких формулировок  целей (в процессе выработки необходим двусторонний обмен информацией между уровнями управления);

    - планирования действий для достижения  целей (определение основных задач и мер; установление подразделений, участвующих в реализации действий, и их взаимодействие; делегирование соответствующих полномочий подразделениям; оценка затрат времени на основные операции; определение ресурсов для каждой операции; проверка сроков и корректировка планов действий);

    - систематического контроля, измерения  и оценки результатов работы (определение критериев для оценки результатов; сопоставление фактических показателей с намеченными; анализ отклонений между ними; внесение корректив в стратегии в случае необходимости);

    - корректирующих мер для достижения  запланированных результатов (если  цели не достигнуты, меняются  факторы внутренней среды). 

    Восьмой этап: оценка стратегического плана. При оценке стратегического плана следует определить: совместимость стратегии с возможностями организации, допустимость предлагаемой степени риска, достаточность ресурсов, наличие внешних опасностей и возможностей. Производить оценку стратегии следует постоянно в связи с непрерывностью изменений во внутренней и внешней среде. Результаты оценки служат основанием для пересмотра миссии организации, стратегических полей или стратегии управления. 
 
 
 

    5. Мониторинг и непрерывная корректировка стратегического плана 

    Оценка  и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

    Контроль  способствует тому, чтобы фактически полученные результаты были как можно ближе к требуемым или желаемым. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и осуществления корректирующего воздействия в случае, если полученные результаты отличаются от установленных величин выше допустимых отклонений. Стратегический контроль в отличие от текущего направлен на соответствие стратегических результатов стратегическим целям. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей организации.