Стратегический менеджмент

    Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, в целях повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

    Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий — сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

    Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные, риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное оборудование и суда на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими новейшую малогабаритную продукцию (часы, фотоаппараты, бытовые электроприборы) и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.

    Стратегия внешнеэкономической  экспансии предполагает по всем видам деятельности создание зарубежного производства, зарубежное лицензирование. 

    Выбор стратегии делается на основе сравнений перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

    В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.

    Самой популярной стратегией бизнеса в 1990-е годы стала реструктуризация, которая, как правило, сопровождается существенным сокращением или ликвидацией производственных мощностей и/или распродажей филиалов или торговых марок, сокращением  набора продуктов, подразделений и сотрудников.

    Под реструктуризацией обычно понимается совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие  изменяющимися  условиями рынка и выработанной стратегией ее развития, направленных на повышение эффективности деятельности фирмы. Реструктуризация может охватывать:

    • производственную деятельность — диверсификацию, внедрение новых технологий, снижение издержек производства;

    • управленческую деятельность — совершенствование  организационной структуры управления, стиля руководства, методов принятия решений;

    • финансовую и инвестиционную деятельность -- осуществление крупных проектов, направленных на повышение специализации  производства и реализацию кооперационных связей. 

    3.1 Варианты стратегий компании 

    Выбор корпорацией того или иного варианта стратегического развития определяется двумя группами факторов — внешними и внутренними Рис. 2.

    Следует отметить, что механизм влияния факторов на выбор стратегии в компаниях  довольно разный и носит комплексный характер.  

    Рисунок 2. Факторы учитываемые при разработке стратегии корпорации 

       

    В результате анализа вышеперечисленных  факторов выбирается одна из сфер реализации планов стратегического развития табл. 1. 

    Таблица 1. Основные сферы стратегического развития компании

 

    Основные  направления стратегического развития корпорации представлены на рис.3. 

    Рисунок 3 Основные направления стратегического развития корпорации

    

    Снижение  издержек — важнейшее и всегда актуальное направление стратегических целей компании, так как при прочих равных условиях (в первую очередь рыночных) лидером скорее всего будет то предприятие, у которого ниже издержки, а следовательно, больше прибыль при данном уровне цен. Добиться снижения затрат можно на всех этапах жизненного цикла товара, начиная с этапа проектирования и заканчивая реализацией. Снижения издержек за счет постоянных затрат можно добиться наращиванием объема производства.

    Дифференцирование — расширение ассортиментного ряда, предоставление дополнительных услуг, освоение совершенно новых видов деятельности. Это позволяет компании в случае неудачи в какой-то одной сфере деятельности компенсировать эту неудачу успехами в другой.

    Упреждающий маневр — компания первой осваивает какой-то вид бизнеса, создавая себе этим устойчивые конкурентные преимущества в виде соответствующих активов или компетенций.

    Фокусирование — концентрация стратегических устремлений компании на относительно узком сегменте рынка, где она гарантированно обеспечивает себе длительное устойчивое положение.

    Синергизм — установление партнерских связей с другими бизнес-единицами в рамках одной корпорации и получение за счет этого дополнительных экономических выгод (например, несколько подразделений одной фирмы могут иметь один склад готовой продукции, один торговый центр и т.п.).

    В рыночной экономике стратегия компании должна ориентироваться в первую очередь на рынок и внешнюю среду. Стратегия должна носить упреждающий характер, то есть при ее разработке следует стремиться не к приспособлению к обстоятельствам, а к изменению самих обстоятельств в интересах корпорации.

    В зависимости от уровня, на котором она  формируется, стратегия компании бывает:

    • общекорпоративной;

    • стратегией отдельных бизнес-единиц компании или СЗХ;

    • оперативной;

    • функциональной.

    Общекорпоративная стратегия обычно охватывает вопросы создания стратегических зон хозяйствования, инвестиционных приоритетов, синергизма СЗХ.

    Стратегия отдельных бизнес-единиц или СЗХ концентрирует внимание, как правило, на проблемах обеспечения успешной конкуренции указанных структур, на формировании адекватной реакции последних на изменение условий окружающей их среды и упорядочивания их стратегических инициатив.

    Оперативная стратегия посвящена относительно узким, специфическим вопросам в плане поддержки отдельных производственных или функциональных подразделений компании.

    Функциональная  стратегия охватывает аспекты поддержки бизнеса компании ее функциональными структурами (научными, производственными, маркетинговыми, кадровыми, финансовыми).

    Функциональные  стратегии компании:

    Научно-исследовательская  стратегия предусматривает выбор вариантов финансирования фундаментальных и прикладных научных исследований по разработке нового товара или новых услуг, приобретение патентов, лицензий, выставочных образцов и т.п.

    Производственная  стратегия должна обеспечивать внедрение новых достижений науки и техники в производство, совершенствование организации производства и труда, повышение производительности труда, снижение материалоемкости, фондоемкости и трудоемкости продукции, рост объема производства, повышение качества продукции и услуг.

    Маркетинговая стратегия направлена на разработку, производство и доведение до потребителей товаров и услуг, в наибольшей степени отвечающих потребностям покупателей. При разработке данной стратегии акцент может делаться либо на продвижение нового товара на рынок, либо на привлечение покупателя к приобретению продукции, уже выведенной на рынок.

    Инвестиционная стратегия предусматривает систему мер по поиску наиболее эффективных способов привлечения в компанию и использования ею инвестиционных ресурсов.

    Финансовая  стратегия имеет целью оптимизацию финансовых потоков корпорации, совершенствование структуры капитала компании.

    Социальная  стратегия охватывает систему мероприятий по повышению доходов и качества жизни работников компании, по созданию благоприятного психологического климата в коллективах, по предотвращению социальных конфликтов в корпорации. 
 
 
 
 
 

    4. Стадии стратегического планирования цели и их значения 

    Стратегическое  планирование — это набор действий и решений, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. В данном контексте стратегия определяется как оптимальный набор правил и приемов, предназначенных для достижения целей организации и достижения ее миссии. Миссия организации определяет ее статус, декларирует намерения руководителей, показывает, на что будут направлены усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Процесс стратегического планирования состоит из нескольких этапов рис. 3.  

    Рисунок 3. Технология процесса стратегического  планирования 

      

    Первый  этап: формулирование миссии организации — общей цели предприятия, выражающей причину ее существования. Содержание миссии включает следующие элементы:

    - описание товаров (услуг);

    - определение основных потребителей, клиентов, пользователей;

    - цели организации (выживание, рост, доходность и др.);

    - технологию (характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций);

    - философию (базовые взгляды и  ценности организации);

    - внутреннюю концепцию (описание  источников силы компании и  факторов выживания);

    - внешний образ организации (имидж,  экономическая и социальная ответственность  перед партнерами, потребителями,  обществом).

    Миссия — это предназначение и смысл существования организации для ее собственников и сотрудников, покупателей и деловых партнеров, среды обитания и общества в целом. В миссии проявляется отличие организации от ей подобных, и это отличие затем формируется и реализуется в стратегии ее функционирования и развития.

    В миссии должны быть отражены следующие  характеристики организации:

    • целевые ориентиры, т.е. то, на что  направлена деятельность организации  и к чему она стремится в  своей долгосрочной перспективе;

    • сфера деятельности и рынок, на котором  организация осуществляет реализацию своего продукта;