Стратегический менеджмент на предприятии

Разработка  продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже имеется  опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его  развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.

 

Диверсификация

Диверсификация  – это развитие компании с помощью  новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные  рынки быстро насыщаются, а жизненный  цикл продукта измеряется коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может привести к эффекту синергизма и способствовать распределению риска за счет увеличения портфеля продуктов и рынков. Диверсификация может принимать две формы в зависимости от того, насколько новые продукты и рынки отличаются от уже существующих.

 

Типология по Мащенко

В.Е. Мащенко в монографии, посвященной  системному корпоративному управлению, приводит классификацию стратегий  в зависимости от уровня принятия решений (рисунок 2.4).

 

Рисунок 2.4 - Типология стратегий в зависимости от уровня принятия решений

4. Конкурентные стратегии организации

 

Конкуренция – это соперничество  между товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения  на этой основе максимально возможной прибыли. Конкуренция – самый эффективный метод экономического контроля, так как стоит обществу минимальных затрат.

Конкурентоспособность организации  – возможность осуществления  эффективной хозяйственной деятельности и прибыльной ее реализации в условиях конкурентного рынка. Конкурентоспособность как явление представляет собой совокупность качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающих удовлетворение конкретной потребности.

Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о некоторых типах конкурентов, некоторые из них приведены (см. таблицу 2.1).

 

Таблица 2.1-Типы конкурентов

Потребители		Товары
		Похожие	Различные
	Похожие	Прямые конкуренты (предлагают аналогичные товары и услуги тем же категориям покупателей)	Косвенные конкуренты (продают  различные товары организациям одной  и той же отрасли)
	Различные	Товарные конкуренты (продают одинаковую продукцию разным типам покупателей)	Неявные конкуренты (фирмы различного  профиля)

 

Выявление конкурентов производится на основе одного из подходов. Первый подход связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых  на рынке основными конкурирующими фирмами, второй – ориентируется  на классификацию конкурентов в  соответствии с типами рыночной стратегии, применяемой ими.

При первом подходе конкурирующие фирмы  группируются в соответствии с типом  потребностей, которые удовлетворяет  их продукция. Во втором случае конкуренты классифицируются в соответствии с  ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.

Конкурентное  преимущество формируется в результате реализации одной из конкурентных стратегий: лидерства по издержкам, стратегии  дифференциации, оптимальных издержек и фокусирования. Есть два пути установления преимущества по издержкам: 1) делать работу лучше конкурентов; 2) исправлять структурные и функциональные показатели издержек – цепочек ценностей.

Стратегия низких издержек особенно важна в  следующих случаях:

• ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;
• производимый в отрасли продукт стандартен;
• различия в цене для покупателя существенны;
• большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;
• затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки;
• существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Риски стратегии для достижения низких издержек: технологический прорыв конкурентов; простые пути копирования  навыков лидера по издержкам; излишнее сосредоточение на снижении издержек и слепота в отношении других направлений; изменение предпочтения покупателя и пожелание товара лучшего качества; уязвимость замыкания в заданной технологии.

Стратегия дифференциации становится привлекательной по мере того, как  предпочтения покупателей разнообразятся. Компания должна изучать запросы и поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых атрибутах и характеристиках товара.

Успешная дифференциация разрешает  фирме установить повышенную цену на товар; увеличить объем продаж; завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.

Разновидности схем дифференциации: отличительные вкусовые качества, специфические  свойства, доставка небольших почтовых отправлений, больше ценности товара за те же деньги, престижность и отличимость, качество исполнения, технологическое лидерство, полномасштабный сервис, самый высокий имидж и репутация.

Дифференциация привлекательна, так  как:

• создает входные барьеры;
• сглаживает влияние силы покупателей;
• помогает избежать угрозы от товаров-субститутов.

Риски стратегии дифференциации. Если покупатель видит мало ценности в  уникальности, то стратегия издержек победит. К тому же конкуренты могут  скопировать все новшества.

Стратегия оптимальных издержек. Стратегия  ориентирована на предоставление покупателям «больше ценности» за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставление покупателю несколько большее, чем минимально приемлемое количество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара.

Стратегическая цель состоит в  том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и  отличительными характеристиками от хороших  до превосходных, а затем используя  преимущество по издержкам, снижать  цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

Стратегия привлекательна с точки  зрения конкурентного маневрирования. Компания с оптимальными издержками может предлагать товар среднего класса по цене ниже средней, или хорошего качества по средней цене.

Сфокусированная стратегия низких издержек и дифференциации ориентирована на узкую часть рынка. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам(а следовательно, к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Затраты снижаются за счет использования торговой марки (нет затрат на рекламу, маркетинг), ориентации на клиентов, которые не исследуют рынок (не платят за консультации).

Фокусирование дает хорошие результаты, когда компания находит пути снизить  издержки, ограничивая количество покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу.

Фокусирование целесообразно, когда:

• сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным;
• сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;
• компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;
• компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благожелательности клиентов к ее незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.

Риски сфокусированной стратегии: есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность приблизится  к действиям компании на узком  целевом сегменте; требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок; может стать настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов.

Стратегические преимущества вертикальной интеграции.

Если вертикальная интеграция не приводит к существенному сокращению издержек или к получению дополнительных преимуществ, то она не является стратегически оправданной.

Интеграция «назад» приводит к  снижению затрат тогда, когда требуемый  объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и на поставщиках (и наоборот). Это также снижает зависимость компании от поставщиков.

Интеграция «вперед» создает сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю Для производителей сырья интеграция в производство может способствовать большей дифференциации продукции и помочь избежать ценовой конкуренции с другими производителями сырья.

Однако чем больше поставщик  к деятельности производителя, тем больше возможностей у фирмы вырваться из данной конкурентной среды и дифференцировать конечный продукт за счет дизайна, обслуживания, качества, упаковки и прочее.

Стратегические недостатки вертикальной интеграции:

• увеличивает капиталовложения в отрасль, консервируются технологии;
• ограничивает фирму в свободе выбора поставщиков;
• требует балансировать мощности на каждом этапе в цепочке ценностей (когда возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки должны быть проданы);
• требует различных навыков, деловых способностей и умения анализировать ситуацию;
• интеграция с производителями частей может сократить производственную гибкость компании (частая переналадка требует затрат).
• Итак, у стратегии интеграции есть как сильные, так и слабые стороны. Выбор зависит от следующего:
• способна ли интеграция улучшить стратегически важные участки работы компании в направлении издержек или увеличения дифференциации;
• как она влияет на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции, административные расходы;
• способна ли она создать конкурентное преимущество.

Структурный анализ деятельности конкурентов  является частью общей системы оценки, и проводится таким образом, при  котором выясняются формы и методы товарной политики конкурентов, динамика изменения цен конкурентов; анализ средств стимулирования сбыта конкурентов.

 

3. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО ПКФ «ЭЛЕКТРОАВТОМАТИКА»

 

Объектом исследования является ООО  ПКФ «Электроавтоматика». Полное фирменное  наименование на русском языке –  общество с ограниченной ответственностью производственно - коммерческая фирма «Электроавтоматика». Сокращенное фирменное наименование: ООО ПКФ "Электроавтоматика".

Юридический адрес фирмы: 681024, Хабаровский  край, г. Комсомольск-на-Амуре, ул. Комсомольская, 68.

ООО ПКФ "Электроавтоматика" зарегистрирована 11 ноября 1992 г. Фирма создана и действует в соответствии с Законом РФ "Об обществах с ограниченной ответственностью" № 14-ФЗ от 8.02.98 г., Гражданским Кодексом Российской Федерации.

Предприятие является с момента  регистрации юридическим лицом и строит свою деятельность на основании устава и действующего законодательства Российской Федерации.

1. Характеристика организации

 

История развития ООО ПКФ «Электроавтоматика»

В структуре предприятия первым появился мебельный салон офисной мебели «Гамма».

За эти годы работы салон офисной  мебели зарекомендовал себя как поставщик  качественной мебели экономического класса производства Голландии, а на сегодняшний  день как поставщик мебели российского  производства и дорогой мебели для руководителей производства Италия и Россия. В мебельном салоне можно приобрести офисные кресла и стулья производства России, а также сопутствующие товары: настольные лампы производства Финляндии, часы, репродукции картин известных художников.

Оценивая работу с 1997 года по 1999 год мебельный салон в целом приносил фирме прибыль, однако, размеры прибыли не устраивали ни руководство фирмы, ни менеджеров, работающих с этим направлением. Особенно беспокоило, уровень объема продаж самой мебели, которая в итоге (чистая прибыль) приносила только убытки.

Правильная постановка проблемы, целей  и поиск решения возникших  трудностей помогли поднять прибыль, увеличить ассортимент товара и  найти свою нишу на рынке нашего города.

В 1994 году фирма «Электроавтоматика»  начала работать как сервисный центр по продаже, ремонту и техническому обслуживанию кассовых аппаратов марки «Самсунг» и «Электроника 99-06РФ» в г. Комсомольске -на- Амуре, Николаевске-на-Амуре, п. Солнечном, Комсомольском и Николаевском районах. В настоящее время ассортимент кассовых аппаратов расширен до 20 марок. Организована продажа расходных материалов для кассовых аппаратов.

Проанализировав рынок и подняв выше перечисленные направления, руководство  предприятия решило открыть ещё  несколько направлений, которые тесно взаимодействуют друг с другом и тем самым увеличивают доход и рынок сбыта предприятия.

2. Анализ организационной структуры

 

Во главе ООО ПКФ «Электроавтоматика»  стоит генеральный директор и  все звенья структуры подчинены  непосредственно ему. 3 заместителя директора распределены на 3 подразделения, каждый по своей части. Заместитель по торговле, заместитель по производству, заместитель по технической части. Структура организации разветвленная по вертикали и горизонтали отделы тесно связаны между собой.