Стратегический менеджмент на предприятии

АННОТАЦИЯ

Т.Д. Исмагилов - Курсовая работа на тему «Стратегический менеджмент»» – Челябинск: ЮУрГУ, ЭиП-479, 45 с, 7 таблиц, 7 илл.  Библиографический список – 14 наим.

Цель работы:

• изучить теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия;
• дать общую характеристику деятельности предприятия;
• провести анализ внутренней среды организации;
• проанализировать взаимодействия предприятия с внешней средой;

 

Содержание 

 

 

 

 

1. ВВЕДЕНИЕ

 

Основной целью исследования является разработка стратегии развития предприятия  на примере ООО ПКФ «Электроавтоматика». А также приобретение практических навыков в организации стратегического  управления, развитию способности к обобщению быта, связанного с функционированием организационных систем.

Основные задачи исследования:

• изучить теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия;
• дать общую характеристику деятельности предприятия;
• провести анализ внутренней среды организации;
• проанализировать взаимодействия предприятия с внешней средой;
• описать организационное построение предприятия;
• определить направление стратегического развития;
• разработать мероприятия по реализации выбранной стратегии.

Теория и практика стратегического менеджмента занимают прочное место в управленческой деятельности. Важно подробно рассмотреть организационные формы стратегической деятельности и проблемы организационного проектирования предприятия.

И, наконец, разработка плана мероприятий по изменению предприятия, в котором проводится оценка экономической эффективности, и целесообразность проведенного мероприятия, позволяющая решать поставленные задачи.

 

 

2. ТЕОРТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1. Понятие стратегического менеджмента

 

Стратегический менеджмент рассматривает  большой круг вопросов, связанных  с проблемами управления компанией  на стратегическом уровне.

В менеджмент понятие стратегии  пришло из военной сферы. Первоначально  оно означало проведение в жизнь  определенной политики и использование для этого всех возможных средств. С точки зрения менеджмента – это ориентация на решение долгосрочных задач, разработку долгосрочных планов, и под стратегией понималось в основном управление ресурсами и большими массами товаров. С середины 70-х годов увеличивается давление конкуренции, и фирмы постепенно отходят от проблем управления большими массами товаров, а стратегия компаний распадается на несколько видов, о которых сказано ниже.

В 80-е годы западные страны вступили в эпоху избыточного предложения, и это определенным способом повлияло на стратегический менеджмент. Одной из главных особенностей товаров была их новизна, отличие от товаров конкурентов. Однако находить такие отличия отдельным фирмам становилось все сложнее, так как в целом изделия похожи. На стратегический менеджмент также оказал влияние и возврат к традиционным качествам предпринимателей. Эти люди должны быть способны правильно определять потребности на микрорынках, ставить и решать деловые задачи, проявлять решимость и энергию в решении этих задач и уметь действовать в условиях жесткой экономии ресурсов. Таким образом, возникла потребность объединять практику с опытом, аналитические методы заменять более эффективными, применимыми к конкретным ситуациям. В этих условиях проблемы управления предприятиями приобретают совершенно иной характер, проявляется стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, а общая стратегия распадается на несколько видов: портфельную, деловую, функциональную. Появляется и несколько уровней управления этими видами стратегии.

Управление портфельной стратегией. Портфельная стратегия – высший уровень стратегии. Понятие портфеля применительно к менеджменту  означает портфель ценных бумаг, принадлежащих  группе компаний – корпорации, концерну, конгломерату. Управление портфельной стратегией – это управление всеми предприятиями и организациями, входящими в корпорацию, с помощью ценных бумаг.

Для портфельной стратегии важное значение имеют пути образования  портфелей. Отпочкование от материнских компаний дочерних, специализирующихся на определенном функциональном направлении.

Взаимодействие поставщика и потребителя. Образование портфеля на этой основе хорошо известно и носит название вертикальной интеграции. Этот процесс  может развиваться в различных направлениях. развитие смежного бизнеса. Речь идет о создании параллельного производства, удовлетворяющего наряду с основными какие-либо дополнительные запросы потребителей.

Указанные пути образования портфеля связаны с эффектом синергизма, т.е. с объединением усилий для более эффективного использования ресурсов и упрочнения позиции компании в конкурентной борьбе. Объединение усилий двух или нескольких предприятий обеспечивает стратегические преимущества, выраженные в повышении эффективности, снижении издержек производства, росте производительности и т.д. Эффект синергизма, как уже сказано выше, - это эффект совместных действий, он гораздо выше суммы результатов индивидуальных усилий предприятий.

Портфели могут быть двух типов: синергетические (централизованные, объединенные) и диверсифицированные. Существуют также промежуточные формы. Пути образования синергетических портфелей:

• покупка новых предприятий;
• укрепление имеющихся в составе портфеля предприятий и их дальнейшее развитие;
• отсечение (ликвидация) старых, нежелательных предприятий в основе портфеля;
• продажа компаний, которыми могут лучше управлять другие компании;
• распределение и управление финансовыми ресурсами. На уровне портфельной стратегии высшее руководство распределяет финансовые ресурсы между отдельными фирмами, входящими в корпорацию или холдинг, а также в случае создания новых дочерних фирм и контролирует их расходование;
• четкая стратегическая ориентация всех компаний, входящих в корпорацию, с целью исключения конкуренции между ними и обеспечения четкого разделения труда;
• использование преимуществ синергизма для обеспечения единства корпоративных миссий. Если в корпорацию вошла фирма с резко отличающейся корпоративной миссией, то ее нужно либо поставить в один ряд с остальными, либо исключить.

Пути образования диверсифицированных  портфелей:

• сама динамика развития бизнеса способствует отпочкованию от материнских компаний фирм, специализирующихся в иной сфере деятельности;
• технический прогресс – другая сторона диверсификации, развитие предпринимательских сфер, связанных с материнской линией лишь технологически;
• большая степень самостоятельности отдельных компаний в рамках корпорации или холдинга. Эти компании, как правило, отличаются высокой прибыльностью, но не могут инвестировать свои капиталы в эту сферу. Отсюда – поиски сфер приложения для новых инвестиций.

Таким образом, задачи диверсифицированных  компаний сводятся главным образом  к поискам таких отраслей, в  которых можно было бы сделать  инвестиции.

Деловая стратегия. В 80-е годы необходимость эффективной конкуренции становится все более очевидной, и центр внимания стратегического управления перемещается с портфеля на уровень предприятий. Появляется деловая стратегия, т.е. стратегия на уровне отдельных фирм, входящих в корпорацию или холдинг. Главная задача деловой стратегии – обеспечить своей фирме долгосрочное конкурентное преимущество, что позволит ей достичь поставленных целей и высокого уровня рентабельности.

Реализация деловой стратегии  включает три этапа.

Этап 1. Разработка правильной корпоративной миссии. Корпоративная миссия – это своего рода концепция бизнеса, т.е. совокупность убеждений, которыми руководствуется аппарат компании, ценности, стиль управления и подход менеджеров к принятию решений. Корпоративная миссия позволяет отыскать нужные пути для удовлетворения конкретного вида потребностей определенного круга потребителей в условиях активной конкурентной борьбы. Корпоративную миссию необходимо постоянно обновлять в соответствии с требованиями рынка, так как устаревшая корпоративная миссия ослабляет позиции фирмы в конкурентной борьбе. По тому, как компания формирует свою корпоративную миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия.

Если прежние приемы корпоративной  миссии не дают желаемых результатов, фирма переходит к анализу потребностей на рынке, изучает новый вид поставляемой продукции, ее достоинства и отличительные свойства. Результаты такого анализа влияют на корпоративную миссию в сторону ее обновления, в отдельных случаях это может быть полное изменение плана работы фирмы, в том числе финансового плана, бизнес-плана и т.д.

При разработке корпоративной миссии обычно руководствуются основными  принципами. Корпоративная миссия должна:

• формулироваться просто и четко в удобной для восприятия своими сотрудниками и потребителями форме;
• быть нацелена прежде всего на удовлетворение потребностей, интересов и запросов потребителей;
• содержать четкие сведения о выпускаемых товарах и о преимуществах этих товаров.

Этап 2. Разработка видения и целей  корпорации. Для успешной работы фирмы необходимо решить проблему единства видения и целей.

Видение – это своего рода мечта, это то состояние бизнеса, которое  может быть достигнуто в будущем  при самых благоприятных условиях. Видение помогает наметить ориентиры  в стратегии бизнеса. Понятие видения неразрывно связано с предпринимательским подходом к делу и помогает выработке критериев достижения целей. Наиболее важную роль видение играет в мотивации, в том, чтобы придать смысл и значимость труду и пробудить заинтересованность всего персонала компании. Вместе с тем видение не поддается количественной оценке подобно количественным целям и может так никогда и не стать реальностью. Однако по мере достижения результатов его можно пересмотреть, по-новому оценить предпринятые шаги в бизнесе от известного к неизвестному, причины неудач и отставаний, источники конфликтов в аппарате управления или неудовлетворенности персонала. Таким образом, видение играют все большую роль в современном бизнесе и, в частности, в деловой стратегии фирмы.

Цель отражает уровень, на который необходимо вывести фирму по созданию таких видов товаров и услуг, которые обеспечат фирме устойчивое конкурентное преимущество. Кроме того, четко поставленные цели служат хорошим мотивационным фактором для тех, кто работает в фирме, поэтому необходимо постоянно разъяснять сотрудникам суть видения и целей. Таким образом, единство видения и целей – важный шаг в разработке деловой стратегии фирмы.

Этап 3. Разработка мер для достижения стратегических преимуществ. В целом  вся деловая стратегия сводится к достижению стратегических (конкурентных) преимуществ. Стратегическое, или конкурентное, преимущество предполагает высокий и стабильный уровень доходов фирм и прочих позиций на рынке. Конкурентные преимущества, таким образом, должны быть использованы: немедленно в арсенале компании; как можно полнее; в целях обеспечения устойчивого дохода. В центре внимания таких преимуществ лежит фактор качества, под которым подразумевается:

• качество продуктов и услуг, которые компания предлагает на рыке;
• качество работы самой компании, т.е. качество управления;
• маркетинговое понятие качества.

Большое внимание в деловой стратегии  уделяется маркетинговому качеству. Когда предложение превышает  спрос, инженеры способны предложить к  выпуску какую-то техническую новинку. Но встает вопрос – будет ли эта новинка коммерциализована, т.е. пойдет ли она на рынок, можно ли ее реализовывать? Может быть, эта новинка, прекрасная с точки зрения инженерного решения, окажется слишком сложной в обращении. Реальное высокое качество – это то свойство товара, которое полностью соответствует реальной потребности.

Маркетинговое качество, определяющее конкурентные преимущества, характеризуется  несколькими параметрами:

• ядро товара – свойства, определяющие качество товара (это могут быть потребительские свойства, эргономические, свойства безопасности и другие);
• товар в реальном исполнении. С точки зрения маркетингового качества огромное значение предается дизайну товара, в том числе упаковке, маркировке и другое;
• подкрепление товара. Сюда включаются те услуги, которые предлагаются покупателю при продаже данного товара, например, доставка на дом. Большая роль здесь также относится рекламе;
• отличительное качество. Любому покупателю должно быть ясно, в чем преимущество данного товара. Следовательно, предлагаемая новинка должна отличаться простотой усовершенствований. Успех реализации во многом зависит и от умения продавца просто, доходчиво и быстро объяснить покупателю, в чем преимущество товара по сравнению с тем, который пока преобладает на рынке.

В деловой стратегии конкурентное преимущество фирмы определяют также: соответствие корпоративной миссии фирмы реальной ситуации на рынке (философия  компании должна соответствовать потребностям сегодняшнего дня и иметь свои особенности, отличия от конкурентов); качество работы персонала, причем важно выделять мотивацию персонала; коммуникации, которыми управляет фирма; уровень культуры фирмы; ценовая политика фирмы в области сбыта.

Функциональная стратегия. Это  стратегия на уровне отдельных подразделений фирмы. Функциональная стратегия должна быть полностью определена деловой стратегией всей формы и идти в одном русле с ней. Это ориентация того или иного подразделения в соответствии с его деятельностью. Если меняется функциональная стратегия, то необходимо подвергнуть ревизии все то, что делается на уровне отделов. В функциональной стратегии важны следующие моменты: