Стратегический менеджмент на предприятии

• определение конкретного содержания данной функции;
• четкое усвоение целей и задач деловой стратегии всеми сотрудниками данного отдела;
• представление каждым работником своего места в отделе и своего отдела в фирме, знание роли данного отдела, чем будет заниматься, какой будет вносить вклад в дело всей фирмы;
• четкое разграничение функций всех подразделений фирмы;
• координация функции и объединение усилий отделов, т.е. использование синергетического эффекта на уровне всех подразделений фирмы.

Таким образом, формирование функциональных стратегий – это важный аспект делового менеджмента, в котором  скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более точно определить величину затрат на финансирование каждого подразделения, а также их эффективность и результативность. Идеальным функциональным подразделением может быть то, которое распределяет продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой стратегией всей фирмы.

2. Этапы разработки стратегии

 

Выбор конкретной стратегии в организации  осуществляется в следующем порядке.

На первом этапе осуществляется процесс разработки стратегии исходя из важнейших условий фирмы. Подробно изучается внешняя среда (рынки сбыта), которые подразделяются на стратегические зоны хозяйствования (СЗХ). Для каждой из них:

• определяются потребности продукта в зоне хозяйствования;
• выявляются потенциальные потребители и их требования к качеству продукции;
• изучаются конкуренты, работающие в выбранной зоне, их продукция, технические возможности и конкурентная позиция фирмы в целом.

На втором этапе определяется номенклатура продукции, с которой фирма собирается выйти в выбранную стратегическую зону хозяйствования, и параллельно изучаются возможности фирмы для реализации продуктов и услуг в данной зоне. Производится пересмотр всей действующей номенклатуры продукции и разрабатываются предложения по ее расширению или сокращению. Одновременно с этим ведется работа по созданию новых услуг, проверяются экономические, технические и организационные возможности фирмы в отношении приобретения и доставки необходимых ресурсов и изготовления их собственными силами.

На третьем этапе разрабатываемые стратегии проверяются на соответствие выбранным целям организации с учетом спроса, технологии на всех стадиях жизненного цикла изделий или срока действия фирмы. Один из наиболее распространенных приемов формирования стратегии предполагает построение матрицы возможности продаж и регионов.

На четвертом этапе стратегия  окончательно доводится до ее реализации с помощью матрицы, каждый квадрат  которой фиксирует конкретную стратегию  и ее элементы.

Опыт разработки стратегий показывает, что перечисленные выше этапы выработки стратегий разрабатываются и последовательно, и параллельно. Последовательно – когда стратегию разрабатывают сформированные за ранее группы, и параллельно – когда отдельные элементы стратегии разрабатываются отдельными функциональными подразделениями.

Как уже отмечалось выше, на четвертом  этапе осуществляется доводка общей  стратегии до конкретных целей развития организации с обязательным учетом стадий жизненного цикла продукта. На этом этапе осуществляются также  выбор и оценка альтернативных решений с целью эффективного использования технических, организационных и экономических возможностей организации.

На пятом этапе осуществляется оценка выбранной стратегии и  разрабатываются конкретные действия фирмы по реализации стратегии, а  также осуществляется оценка выбранной стратегии по элементам.

3. Типология стратегий организации

 

Типология стратегий по Портеру

М. Портер 1980-х гг. выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий, выведенных из некоторых базовых постулатов. В  книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности: лидерства в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов); дифференциации (как производство уникальной продукции); фокусирования (как сосредоточение на определенной группе покупателей).

Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий), а с другой –  на направлении приложения усилий организации: либо на минимизации издержек, либо на выпуске уникальной продукции (придании товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены. Комбинации перечисленных предпочтений дает возможность выделить четыре типа стратегий (рисунок 1.1):

• лидерства по издержкам;
• дифференциации;
• фокусирования на издержках;
• фокусирования на дифференциации.

 

Рисунок 2.1 Схема генерической (родовой) стратегии

 

По Портеру организация должна решить, следует ли ей выпускать  уникальную продукцию и продавать  ее по завышенной цене или стоит снижать затраты ниже уровня затрат конкурентов и таким образом добиваться конкурентных преимуществ.

 

Типология стратегий по Томсону  и Стрикленду

Спустя десятилетие А. Томсон и  А. Стрикленд предложили несколько  иную модель классификации подобных стратегий – пять вариантов подхода стратегии конкуренции:

• стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);
• стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое количество покупателей);
• стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания низких издержек при широкой дифференциации);
• сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).

 

Стратегии развития бизнеса по Котлеру

Помимо общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности, существует классификация стратегий, определяющие изменение их масштабов. Например, стратегии развития бизнеса по Котлеру:

• стратегия концентрированного роста: усиление позиции на рынке; развитие рынка; развитие продукта;
• стратегия интегрированного роста: обратная вертикальная интеграция; вперед идущая вертикальная интеграция;
• стратегия диверсифицированного роста: центрированная диверсификация; горизонтальная диверсификация; конгломеративная диверсификация;
• стратегия сокращения: ликвидация; сбор урожая; сокращение расходов.

 

Типология стратегий по Треневу

Типология стратегий, разработанная  Н.Н. Треневым, основана на специфике роста организации и заключается в следующем:

 

Рисунок 2.2 - Основные стратегии

 

Стратегии обороны и поддержания  статус-кво можно назвать еще  стратегиями стабильности. Их недостатком  является то, что в условиях динамично изменяющейся внешней среды организация отказывается от использования новых возможностей и не принимает в расчет появление новых угроз.

Таким образом, можно утверждать, что  стратегия стабильности эффективна лишь в случае относительно стабильной внешней среды.

Стратегия фокусирования на ограниченной или специальной возможности  применяется в присутствии сильных  конкурентов и основана на усилении и использовании какого-либо специфического свойства организации или фактора  внешней среды.

Стратегия ухода, которую также называют стратегией сокращения, применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой.

Стратегия сильного роста предполагает перспективность рынка и направлена на увеличение доли организации на рынке и (или) его захват.

 

Типология, основанная на компетентном/ресурсном подходе

Самое удачное определение стержневой компетенции дано К. Прахаладом и  Г. Хэмелом: стержневые компетенции  являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных  производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков.

Стержневая компетенция должна:

· обеспечить компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках;

· повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом;

· иметь свойства, которые не воспроизводимые конкурентами.

Стержневые компетенции и отличительные  способности компании помогают понять, как организация может создать  качества, обеспечивающие ей превосходные результаты деятельности и определить, где именно компания может применять свои компетенции и способности.

Факторы, которые следует учитывать  в процессе создания новых стержневых композиций или развития уже имеющихся.

Отношение покупателей. Покупатели должны знать, что компетенция, способности и продукция компании лучше, чем подобные атрибуты ее конкурентов, поэтому стоят дороже. Большая роль в данном случае отводится репутации компании.

Уникальность. Стержневые компетенции  должны быть уникальными для компании и обладать такими свойствами, которые не могут быть воспроизведены конкурентами. У данных компетенций не должно быть подделок.

Непрерывное совершенствование. Стержневые компетенции, продукция и услуги должны постоянно совершенствоваться и обновляться, чтобы компания всегда была впереди конкурентов. Особое значение имеет обновление процессов и продукта.

Сотрудничество. Конкурентное преимущество может возникнуть в результате создания уникальной сети отношений с поставщиками, дистрибьюторами, клиентами и даже конкурентами. Если стержневые компетенции различных организаций комплементарны, т.е дополняют друг друга, может возникнуть эффект мультипликации.

Знание организации. Компетенции  основываются на знаниях и умениях, присущих данной организации. Менеджеры  должны совершенствовать пути и способы приобретения знаний. В последнее время знания являются потенциально мощным источником создания новой стоимости.

 

Типология стратегий, основанная на модели: «продукт – рынок» И. Ансоффа

Одной из самых распространенных моделей  анализа других возможных стратегических направлений является матрица Ансоффа, представленная (см. рисунок 2.3).

 

Рисунок 2.3 - Матрица Ансоффа (компоненты векторного роста)

 

Эта матрица показывает потенциальные  сферы применения стержневых компетенций  и генерических (родовых) стратегий. Существуют четыре широкие альтернативы:

• проникновение на рынок – увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции;
• освоение рынка – внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;
• разработка продукта – разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;
• диверсификация – разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.

 

Проникновение на рынок

Основной  целью стратегии проникновения  на рынок является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций, или создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурирующих компаний. При разработке компетенции можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы снизить затраты ниже уровня затрат конкурентов.

Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. В случае если рынок угасает, компания может рассмотреть возможность выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки.

Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, компания может изучить возможности новых направлений для своего развития.

 

Освоение  рынка

Освоение  рынка связано со вступлением  на новые рынки или захватом новых  сегментов старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения  на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.

Интернационализация и глобализация – яркий пример того, как можно разрабатывать  уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые компетенции, чтобы  успешно справляться с языковыми  и культурными проблемами, вопросами сбыта и т.п.

Основной  риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что  у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых  рынках.

 

Разработка  продукции

Разработка  продукта означает разработку новых  товаров для существующих рынков. Цель данного направления, как и предыдущих, привлечь новых покупателей, сохранить старых клиентов и увеличить долю рынка. Разработка нового продукта может исходить на базе имеющихся компетенций или потребует создания новых (таких, которые могут понадобиться для научных исследований).