Стратегический контроль

анализ отклонений от намеченной стратегической программы;

·                                                   Система контроллинга

интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему. В

ней четко определяются цели фирмы, принципы управления, способы  их

реализации. Контроллинг  направлен на устранение узких мест в работе компании,

ориентацию на будущее в соответствии с фиксированными  в ее миссии целями,

на достижение конкретных результатов бизнеса  с комплексным использованием

методов оперативного и стратегического менеджмента

·                                                   своевременная

корректировка целей  в соответствии с изменениями  на рынке. Это делает

контроллер (его  служба) на основе анализа плановых и фактических показателей,

достигнутых результатов  в оперативном и стратегическом плане.

2.Достижение целей  обеспечивается эффективным оперативным   менеджментом,

хорошей мотивацией труда работников, разработкой и  внедрением инноваций,

планированием, ориентированным  на будущее.

Контроллинг подразделяется на стратегический и технический (оперативный). В

задачи оперативного контроллинга входит учет, анализ, планирование и

управление результатами деятельности фирмы, осуществление  контроля, выявление

и устранение текущих  трудностей, совершенствование мотивации  коллектива для

повышения результатов  деятельности. В его рамках осуществляется один из

основных принципов  рационального ведения дела –  проверка работы каждого

подразделения по соотношению " прибыль – затраты". Стратегический контроллинг

включает в себя формулировку целей, управление ими  и достижение поставленных

целей.

Особое значение в контроллинге имеет использование  методов бюджетного

контроля. Поскольку  в рамках менеджмента соизмерение  каждого рыночного

действия предприятия, работа любого его подразделения  оценивается по

полученной норме  прибыли, такого рода контроль необходим.

Под бюджетом подразумевают  планы будущих периодов в денежном выражении.

Скажем, фирма планирует  открыть новый филиал. Реализация намеченного требует

изложения всех предполагаемых в этой связи действий в денежной форме.

Определяется, в  частности, величина расходов на помещения, численность и

затраты на персонал, предполагаемый доход и т. д. Как  известно, каждая

компания составляет свой бюджет в целом, с разбивкой  его по отдельным

подразделениям. Поэтому  менеджер получает возможность проверять  бюджеты

различных звеньев  на предмет их соответствия общей  стратегии развития. В

рамках системы  бюджетного контроля сопоставляется реальный уровень издержек и

результатов с  плановым. Верхний и нижний пределы  расходов и других

показателей устанавливаются  для конкретных их видов – оклад, расходов на

обучение кадров, на оборудование офисов и т. д. Бюджет обычно составляется на

год, фактические  расходы сравниваются с установленными в бюджете

систематически, обычно раз в месяц.

Бюджетный контроль осуществляется по пяти основным ступеням:

·                                                   подготовка бюджета для

каждого подразделения  и  соединение отдельных бюджетов в общий, что

выражается в  прогнозе прибылей и убытков по балансу;

·                                                   фиксирование фактических

расходов и доходов  по бюджетным статьям;

·                                                   сравнение бюджетных и

реальных расходов;

·                                                   выявление причин

отклонения от установленных в бюджете показателей;

·                                                   принятие энергичных мер

для приведение текущих  результатов в соответствие с  бюджетом.

Система бюджетного контроля должна:

·                                                   всецело поддерживаться

руководством фирмы;

·                                                   иметь в качестве

основного ориентира  цели и стратегию;

·                                                   быть своевременно

подготовлена;

·                                                   включать в свою орбиту

менеджеров всех уровней;

·                                                   быть гибкой и изменяться

в соответствии с  условиями внешней и внутренней среды фирмы;

·                                                   быть доступной и понятной

для всех, кто ее использует.

Бюджетный контроль наиболее эффективен, когда бюджет составляется

менеджерами, ответственными за контроль над расходами. При сопоставлении

реальных расходов по любой статье с бюджетными, практически  всегда имеют

место отклонения, поскольку бюджет является прогнозируемой величиной.

Незначительное  отклонение обычно игнорируются, но когда  отклонения превышают

установленный уровень, это становится предметом анализа. Бюджетный отчет

составляется регулярно  и  содержит сопоставимые показатели реальных и

бюджетных величин. При этом отчет не следует перегружать  излишней

информацией.

Обычно наиболее сложным является принятие решений  по устранению выявленных

недостатков. Поскольку  составление бюджета предшествует планируемому периоду,

то изменение  внутри фирмы и деловой среды, как правило, требует

соответствующих поправок к нему. Скажем, неожиданные  и существенные изменения

уровня процентных ставок (явление столь типичное для  российской практики)

влечет за собой  значительные изменения в расходах и доходах компании.

Естественно, что  такого рода трансформации отражаются в бюджете, иначе

сравнение фактических  и бюджетных величин будет  некорректно. Бюджеты

предприятий обычно проверяются и пересматриваются ежеквартально.

Менеджеры призваны периодически пересматривать бюджетные  планы и методы

работы, выявлять сферы деятельности с высокими издержками. В зависимости от

рода деятельности формируются и функциональные бюджеты: бюджеты оказанных

услуг, капитальные  бюджеты, бюджеты наличных средств  и т. п.

3.2. Значение контроллинга  в деятельности и развитии  фирмы

Для внедрения  и обеспечения надежного функционирования системы контроллинга

менеджеру необходима постоянная оперативная информация о реальных затратах на

производство и  реализацию продукции, услуг, каждого  конкретного их вида,

точные калькуляции  услуг, в которые внесены все  непосредственные затраты на

их обеспечение. Отметим, что традиционное ценообразование, опирающееся на

калькуляцию полной фактической себестоимости продукта, сейчас все более

отходит на второй план, а преобладает оценка, сколько  клиент хочет и может

заплатить за товар  или услугу. Менеджер обязательно  опирается на нижний

предел цены, при  котором определяются затраты, минимально необходимые для

покрытия собственных  затрат на производство и реализацию продукции. Как

известно, западные фирмы ведут финансовую бухгалтерию, регламентируемую

государством и  предназначенную для государства, банков, инвесторов и

кредиторов. Внутренний учет (управленческий, производственный и т. д.)

необходим для  более эффективного менеджмента, характер которого определяет

само предприятие. В России пока лишь формируется основа для контроллинга.

Национальные бухгалтерские  стандарты еще не разработаны, хотя российские

фирмы получили относительную  экономическую свободу для организации  внутренней

бухгалтерии. Тем  не менее, глубокое изучение и внедрение  контроллинга сегодня

необходимо по следующим соображениям:

1.Анализ возникающих  проблем управления на Западе, их тенденции важен, чтобы

исключить ошибки при использовании контроллинга в России, вовремя оценить

возникающие трудности  и найти пути их устранения;

2.Принцип контроллинга  – сегодня внедрять то, о чем  другие будут думать

только завтра – позволяет использовать самые  современные методы менеджмента

намного раньше конкурентов;

3.Внедрение контроллинга  – исключительно эффективный  метод рыночного

хозяйствования, если его применять с учетом конкретных российских условий;

4.При практической  реализации основ контроллинга  одинаково важны все его

составляющие (учет, анализ, планирование, контроль, маркетинг, информация) и

их глубокое знание, чтобы в совокупности, во взаимодействии получить высокий

дополнительный  эффект;

5.Современному  российскому менеджменту как  воздух нужны инновации, которым

контроллинг всемерно способствует;

6.Контроллинг –  это образец мышления менеджера,  нацеленный в будущее. Поэтому

он выступает  одной из основ стратегического  менеджмента и позволяет

соизмерять любые  действия предприятия сегодня с  точки зрения того, к чему это

приведет завтра. Контроллинг - одна из основ антикризисного управления

предприятием.

Контроллер (не путать с контролером) входит в число  руководителей компании и

обладает необходимой  властью для выполнения возложенных  на него функций.

Контроллер опирается  на группу непосредственно подчиненных  ему людей. В то же

время в качестве помощников контроллера и его  подразделения должны выступать

все сотрудники фирмы, обеспечивая его необходимой  информацией.

Контроллинг выступает  средством серьезного улучшения  деятельности

предприятия, причем настолько оперативно, что позволяет  принимать

предупредительные меры к явлениям, угрожающим его  существованию. Понятие

контроллинга трудно определить в одном предложении.

Современные аспекты  контроллинга служат достижению всех поставленных целей в

бизнесе. Изначально контроллинг использовался для  решения основных задач в

рамках ориентированного на прибыль предприятия. Но практика показала, что оно