Стратегический анализ

     Внутренняя  составляющая отвечает за два жизненно важных компонента стратегии ОДО  «Нова Тур»:

• разработку и предоставление клиенту предложения ценности;
• усовершенствование процессов и сокращение издержек как средства повышения производительности в финансовой составляющей.

     Все разнообразие возможных внутренних процессов в компании «Нова Тур» можно классифицировать в четыре группы:

• процессы операционного менеджмента.
• процессы управления клиентами.
• инновационные процессы.
• регулирующие и социальные процессы.

     Процессы  операционного менеджмента.

     Операционные  процессы для компании «Нова Тур» представляют собой производство и доставку продуктов и услуг потребителям.

     Процессы  управления клиентами.

     Управление  потребителями расширяет и углубляет  взаимоотношения с целевыми группами клиентов. Некоторые компоненты этого  процесса:

• Выбор целевого клиента.

     Выбор клиента предполагает определение  целевой группы, для которой предложение  потребительской ценности, сделанное  компанией, является наилучшим. Процесс  отбора описывает качества покупателя, которые делают его привлекательным  для фирмы. ОДО «Нова Тур», в  настоящее время работает с индивидуальными  потребителями со всего мира, поэтому  интерес представляют их доходы, обеспеченность, возраст, размер семьи, образ жизни. Целевым рынком был выбран интернет-магазин  «Magento».

     Описание  клиентов компании «Нова Тур» на рынке «Magento»:

• люди, занятые в бизнесе;
• имеют стабильный хороший доход;
• средний возраст от 25 до 45 лет;
• постоянно заняты, поэтому для сокращения времени на покупки пользуются интернет-магазином;
• заинтересованы в качестве и функциональности, в экономии времени;
• люди, которые готовы платить за отличное обслуживание и качество.

     Бизнес-сегмент  рынка «Magento» характеризуется особой чувствительностью к цене, интересом к инновациям и является технически продвинутым.

     Второй  рынок, на котором компания недавно  начала свою деятельность, – «IPhone&Android». ОДО «Нова Тур» выпускает продукты на этот рынок, но они не становятся лидерами. Компании не хватает мощностей для развития этого направления, а именно: маркетологов, способных провести глубокий анализ рынка и возможных клиентов; специалистов, хорошо знающих технологии Iphone&Android; программного обеспечения для управления и разработки продуктов для этого рынка. Целевыми клиентами на рынке «IPhone&Android» являются:

• молодые люди в возрасте от 16 до 25 лет;
• искатели развлечений;
• без стабильных доходов;
• школьники, студенты, работающие люди;
• ценители новинок за маленькую цену.

     Поэтому на рынке «IPhone&Android» определяющим фактором успеха продукта является его цена, а также неординарность и новизна.

• Завоевание целевого клиента.

     Завоевание  клиента на новом рынке предполагает активные опережающие действия в  отношении новых потенциальных  покупателей, правильный выбор первичных  продуктов, ценообразование и прекращение  продаж.

• Сохранение клиентской базы.

     Это результат отличного обслуживания и быстрого реагирования на просьбы  заказчиков. Своевременное и профессиональное обслуживание является важнейшим фактором лояльности потребителя.

• Развитие и расширение бизнеса с клиентами.

     Рост  доли бизнеса в компании – результат  эффективного управления отношениями, перекрестными продажами разнообразных  продуктов и услуг, а также  создания репутации компании как  надежного консультанта и поставщика.

     Инновационные процессы.

     Инновации предполагают разработку и развитие новых продуктов, процессов и  услуг, что будет способствовать проникновению компании «Нова Тур» на новый рынок «Magento» и завоеванию новых сегментов рынка «IPhone&Android». Управление инновациями в ОДО «Нова Тур» заключается в следующем:

• определение возможностей новых продуктов и услуг;
• управление портфелем разработки и продвижения новых продуктов и услуг;
• разработка и продвижение новых продуктов и услуг на рынки;
• внедрение и продвижение новых продуктов и услуг на рынок.

     Разработчики  и менеджеры должны генерировать новые идеи, расширяя возможности  уже имеющихся продуктов и  услуг, применяя новые технологии и  открытия, а также учитывать предложения  и пожелания клиентов. Как только идея нового продукта или услуги будет  сформулирована, менеджеры должны принять  решение, какой из проектов получит  финансирование, какой будет оплачиваться из внутренних источников, что можно  сделать совместно с другой компанией  или на что купить лицензию, а  что следует целиком поручить третьей стороне. Проектирование и разработка – сердцевина процесса развития – приносят на рынок совершенно новые концепции. Процесс можно считать успешным, когда в результате получается функциональный продукт, привлекательный для целевого сегмента рынка, который можно производить с постоянным качеством и получать достойную прибыль. Конечным этапом цикла разработки и развития продукта является его представление командой проекта на рынок. Инновационный процесс конкретного проекта завершается, когда компания достигает запланированного объема продаж и производства на установленном уровне функциональности, качества и себестоимости.

     Регулирующие  и социальные процессы.

     Эти процессы позволяют компании постоянно  зарабатывать себе право на жизнь  именно в том сообществе и стране, где она производит и продает  свои продукты и услуги. Государственные  и местные законы – об экологии, охране здоровья, безопасности труда, найме персонала – накладывают  определенные обязательства по соблюдению правил и норм, принятых в данном регионе. Но многие компании стараются  не просто соблюдать минимальные  законодательные требования, но и  стать такой компанией, которой  сообщество отдает предпочтение. Компании строят свою деятельность в соответствии с соблюдением следующих критериев:

• окружающая среда;
• безопасность и здоровье;
• трудоустройство;
• инвестиции в развитие общества.

     Инвестиции  в вышеуказанные сферы не являются чисто альтруистскими. Все это  улучшает компаниям репутацию, что  превращается в фактор успешного  создания долгосрочной стоимости для  акционеров.

     Необходимо  проводить «сбалансированный» стратегический курс и инвестировать средства в  каждое из направлений внутренней составляющей. Как правило, финансовые выгоды от совершенствования  процессов становятся заметны в  различные периоды времени.

     Цели  внутренней составляющей для ОДО  «Нова Тур»представлены ниже.

     Процессы  операционного менеджмента:

     а) эффективно управлять производством;

     б) быстро выполнять услуги разработки;

     в) иметь высокое качество разработки.

     Процессы  управления клиентами:

     а) информировать рынки о текущих  новых услугах и продуктах;

     б) привлекать новых клиентов больше, чем уходит текущих;

     в) стимулировать проинформированных людей к покупке.

     Инновационные процессы:

     а) управление портфелем (выбор продуктовых  программ);

     б) быстро выполнять необходимые продуктовые  процессы;

     в) быстро собирать самые важные нужды/требования клиентов.

     Регулирующие  и социальные процессы:

     а) соответствовать регулирующим процессам.

     Обучение  и развитие: стратегическое соответствие нематериальных активов.

     Четвертая составляющая стратегической карты  ССП – составляющая обучения и  развития – описывает организационные  нематериальные активы и их стратегическую роль.

     Человеческий  капитал: наличие умений, таланта  и ноу-хау, необходимых для поддержки  стратегии.

     Информационный  капитал: наличие информационных систем, сетей инфраструктуры, необходимых  для поддержки стратегии.

     Организационный капитал: способность компании мобилизовать и поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации стратегии.

     Компания  «Нова Тур» стремится развивать  свой персонал, технологии, культуру. Однако это не всегда приводит в стратегическое соответствие нематериальные активы. Ключом к созданию такого соответствия служит детализация, т.е. оперирование не общими формулировками, например «развивать наш персонал» или «сохранять наши основные ценности», а концентрация внимания на конкретных специфических  факторах, необходимых для важнейших  внутренних стратегических процессов. Стратегическая карта ССП позволяет  руководителям особым образом выделить те специальные человеческие, информационные и организационные ресурсы, которые необходимы для реализации стратегии.

     Цели  составляющей обучения и развития:

     а) человеческий капитал:

1. иметь достаточно сотрудников, хорошо работающих по современным технологиям (профессиональный отбор специалистов для работы в компании);
2. обеспечить сотрудников лучшими в отрасли условиями работы (оплата труда, новые системы мотивации, обучение сотрудников).

     б) информационный капитал:

1. программное обеспечение для сбора и управления требованиями;
2. программное обеспечение для управления проектами.

     в) организационный капитал:

1. культура, ориентированная на творчество, обучение, инновации (развитие творчества и лидерства, обучение новым технологиям);
2. сильный менеджмент (эффективное управление командой и координация действий во всех отделах).

     Итоговая  стратегическая карта компании «Нова  Тур» представлена в приложении Б. 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Разработка  стратегии предприятия на основе комплексного изучения и анализа  показателей деятельности организации  с помощью различных методов  оценки конкурентных преимуществ, стратегических факторов внешней и внутренней среды  – важное условие эффективного функционирования и развития любого предприятия в  долгосрочной перспективе.

     В аналитическом разделе была дана характеристика ОДО «Нова Тур», специализирующемуся на разработке программного обеспечения, проанализирована производственно-хозяйственная деятельность, рассмотрена организационная структура и стратегическая направленность компании за последние годы, проведен анализ внешней и внутренней среды компании, выявлен круг проблем предприятия на современном этапе развития и выделены приоритетные. Таким образом, ОДО «Нова Тур» использует линейную структуру управления, стратегическая направленность заключается в том, чтобы стать лидирующей компанией на рынке интернет-услуг, удовлетворяя и предвосхищая требования клиентов. Однако, спустя пять лет компания так и не добилась значительных результатов в этом направлении, хотя отдельные хорошие результаты имели место. Анализ производственно-хозяйственной деятельности показал, что:

• физический выпуск и реализация продукции в 2007 г. по сравнению с 2006 г. увеличились на 38% и 18% соответственно, в 2008 г. по сравнению с 2007 г. – на 29% и 49% соответственно;
• выручка от реализации в 2007 г. повысилась на 64,897 млн. р., в 2008 г. – на 206,762 млн. р.;
• прибыль от реализации услуг в 2008 году понизилась по сравнению с 2006 годом на 34,025 млн. р.;
• производительность труда работников выросла на 5,538 млн. р. в год;
• затраты на рубль реализованной продукции за рассматриваемый период повысились на 0, 110 в течение трех лет;
• увеличение себестоимости единицы продукции за рассматриваемый период – 259,640 млн. р;
• рентабельность реализованных услуг снизилась с 12,45% до 1,68% за 3 года.