Стратегический анализ

     СОДЕРЖАНИЕ 

Введение

1. Стратегический  менеджмент в деятельности современных  предприятий

1.1 Концепция  сбалансированной системы показателей 

1.2 Стратегические  карты и показатели.

1.3 Сбалансированная  система показателей как система  управления 

2 ОДО  «НОВА ТУР», его характеристика  и анализ работы

2.1 Создание  и деятельность ОДО «НОВА ТУР»

2.2 Организационная  структура управления ОДО «НОВА  ТУР»

2.3 Стратегический  анализ ОДО «НОВА ТУР»

2.4 Анализ  производственно-хозяйственной деятельности  ОДО «НОВА ТУР»

2.4.1 Анализ  объема оказанных услуг

2.4.2 Анализ  структуры и динамики себестоимости  продуктов и услуг

2.4.3 Структура  численности рабочих и заработной  платы

2.4.4 Анализ  прибыли и рентабельности ОДО  «НОВА ТУР»

3. Разработка  стратегии, основанной на сбалансированной  системе показателей, для ОДО  «НОВА ТУР»

3.1 Построение  стратегической карты ОДО «НОВА ТУР»

3.2 Перевод  целей стратегической карты ОДО  «НОВА ТУР» в показатели

3.3 Соответствие  нематериальных активов стратегии  ОДО «НОВА ТУР»

3.4 Печатная  плата устройства для записи  телефонных разговоро

4. Обеспечение  благоприятных условий труда  топ-менеджеров, занятых разработкой стратегии ОДО «НОВА ТУР»

4.1 Основные  факторы, влияющие на работоспособность  топ-менеджеров в ОДО «НОВА ТУР»

4.2 Меры  по обеспечению оптимальных условий  труда топ-менеджеров.

Заключение

Список  литературы

Приложение А Организационная структура управления ОДО «НОВА ТУР».

Приложение Б Стратегическая карта ОДО «НОВА ТУР»

Приложение В Профиль компетенций для специалистов компании «НОВА ТУР»

Приложение  Г Готовность информационного капитала в компании «НОВА ТУР»

 

      ВВЕДЕНИЕ

     В настоящее время для того, чтобы  иметь возможность постоянно  адаптироваться к изменяющимся условиям рынка лучше своих конкурентов, превосходить их по качеству, скорости и гибкости предоставления услуг, по широте ассортимента или цене продукции  руководителям компаний необходимо оперативное получение информации о деятельности компании для своевременного принятия управленческих решений.

     Большое значение имеет концептуальная и  технологическая связь между  стратегией и используемыми организационными решениями. Balanced Scorecard (сбалансированная система показателей, ССП) является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет "связать" стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

     Актуальность  стратегического управления состоит  в том, что никакая организация  не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко  определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она  стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. В прошлом  многие предприятия могли успешно  функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с  повышением эффективности использования  трудовых ресурсов в текущей действительности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей действительности, исключительно  важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию  предприятия к быстроменяющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение  изменений в окружающей среде, появление  новых запросов и изменение позиции  потребителя, возрастание конкуренции, появление новых достижений науки  и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных  технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а так же ряд других причин привели к резкому возрастанию  значения стратегического управления.

     От  того, насколько полно и глубоко  руководством компании учтены факторы  внешней среды и внутреннего  потенциала организации в соответствии с принятой миссией поведения  в рыночном пространстве, зависит  эффективность деятельности в частности  в сфере информационных технологий в связи с интенсивными темпами  развития отрасли. Этим обусловлена  особая актуальность стратегического  подхода в управлении организацией в сфере Интернет-услуг для  обеспечения эффективного функционирования и развития предприятия в долгосрочной перспективе в условиях роста  конкурентной сети, динамики научно-технического потенциала, социально-демографических, политических, культурных факторов.

     В качестве объекта исследования было выбрано предприятие ОДО «Нова Тур», специализирующееся на разработке программного обеспечения. Именно направление программных разработок во время быстрого развития информационных технологий по всему миру представляет интерес для исследования.

 

 
 

     

1. Стратегические  карты и показатели

 

     Стратегическая  карта — это диаграмма или  рисунок, описывающий стратегию  в виде набора стратегических целей  и причинно-следственных связей между  ними (рисунок 1.2). 

     

     Рисунок 1.3 – Пример стратегической карты 

     Стратегическая  карта позволяет донести до сведения отдельных подразделений и сотрудников  организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут  быть созданы на любом уровне управления, и представители каждого уровня будут иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте и составлять на ее основе личную ССП.

     Для измерения движения компании к достижению стратегических целей разрабатываются  показатели. Обычно используется около 15-25 показателей для компании, 10-15 – для подразделений и по 3-5 – для отдельных сотрудников.

     Стратегическая  карта – визуальное представление  причинно-следственных связей между  элементами стратегии компании. Стратегическая карта представляет универсальный  и последовательный способ описания стратегии таким образом, чтобы  можно было не только устанавливать  цели и показатели, но и управлять  ими. Стратегическая карта – это  связь между формулированием  стратегии и ее воплощением.

     Стратегическая  карта основана на нескольких принципах:

     а) Стратегия уравновешивает противоборствующие силы.

     Обычно  инвестиции в нематериальные активы с целью долгосрочного роста  прибылей вступают в конфликт с сокращением  затрат для достижения быстрых финансовых результатов. Т.е. первое, что нужно  сделать, – сбалансировать краткосрочные  финансовые цели сокращения расходов и увеличения эффективности с  долгосрочными целями устойчивого  роста прибыли.

     б) Стратегия основывается на дифференцированном по ценности предложении потребителю.

     Удовлетворение  клиентов – источник устойчивого  создания стоимости. Стратегия требует  четкого определения целевых  клиентов и предложения потребительной ценности, способного угодить им. Ясность  и четкость этого предложения  – один из наиболее важных аспектов стратегии. Существуют 4 основные клиентские стратегии :1) низкие общие издержки, 2) лидерство продукта, 3) полное решение для клиента, 4) система замкнутости.

     в) Ценность (стоимость) создается во внутреннем бизнес-процессе.

     Финансовая  и клиентская составляющая – это  итоги, которых стремится достичь  организация.

     Процессы  внутренней составляющей и составляющей обучения и развития являются движущей силой стратегии. Они описывают, каким образом эта стратегия  может быть претворена в жизнь. Эффективные  и последовательные внутренние процессы определяют, как создать устойчивую стоимость. Компания должна сосредоточиться  на нескольких решающих внутренних процессах, которые дифференцируют предложение  потребительной ценности и являются наиболее существенными для повышения эффективности компании и сохранения ее жизнеспособности. Внутренний бизнес-процесс можно подразделить на четыре комплексных компонента:

• операционный менеджмент: производство и доставка продуктов и услуг клиентам;
• менеджмент клиентов: установление и регулирование взаимоотношений с потребителями;
• инновации: разработка и развитие новых продуктов, услуг, процессов и взаимоотношений;
• соблюдение местных законов и вклад в развитие сообщества: активное участие в жизни сообщества и неукоснительное соблюдение действующего законодательства.

     Каждый  из этих компонентов может иметь  буквально сотни составляющих, которые  в той или иной мере участвуют  в создании стоимости. Руководители при разработке стратегии должны определить несколько решающих процессов, наиболее важных для создания и предоставления клиентам дифференцированного предложения  потребительной ценности. Эти процессы мы называем стратегическими направлениями.

     г) Стратегию составляют взаимодополняющие  и синхронно развивающиеся направления.

     Каждый  компонент внутренних процессов  создает прибыль одновременно в  разных точках. Усовершенствование операционного  процесса, например сокращение себестоимости  и повышения качества, как правило, дает краткосрочные результаты. Выгоды от улучшения взаимоотношений с  клиентами начинают ощущаться спустя шесть-двенадцать месяцев после  внесения изменений в процессы менеджмента  потребителей. Увеличения прибыли в  результате инноваций приходится ждать  значительно дольше, а итоги деятельности компании в данном сообществе и вовсе  проявляются в отдаленном будущем, когда ей удается создать положительный  имидж и соответствующую репутацию  в социуме. Стратегия должна быть сбалансирована и включать в себя по крайней мере по одному стратегическому направлению из всех четырех комплексных компонентов.

     д) Стратегическое соответствие определяет стоимость нематериальных активов.

     Четвертая составляющая описывает нематериальные активы организации и их роль в  реализации стратегии. Таких активов  есть 3 вида:

• человеческий капитал: умения, талант, знания сотрудников;
• информационный капитал: базы данных, информационные системы, сети и технологии;
• организационный капитал: культура, лидерство, соответствующий персонал, работа в команде, а также управление знанием.

     Есть  три целевых подхода приведения нематериальных активов в соответствие со стратегией компании:

• стратегические группы видов профессиональной деятельности, которые приводят человеческий капитал в соответствие со стратегическими направлениями;
• стратегический портфель информационных технологий, который приводит информационный капитал в соответствие со стратегическими направлениями;
• план организационных изменений, который интегрирует и приводит организационных капитал в соответствие со стратегическими направлениями для непрерывного обучения и совершенствования.

     Стратегическая  карта ССП представляет собой  модель, демонстрирующую, как стратегия  объединяет нематериальные активы и  процессы создания стоимости. Финансовая и клиентские составляющие описывают желаемые результаты стратегии. Обе имеют множество отсроченных индикаторов.

     Составляющие  внутренних процессов и обучения и развития показывают те нематериальные активы, которые нужны, а также  то, что с ними необходимо делать для реализации стратегии.

 

     

     Рисунок 1.4 – Модель сбалансированной системы  показателей. 

     Цели  четырех составляющих связаны друг с другом причинно-следственными  отношениями. Все начинается с гипотезы о том, что финансовые результаты могут быть получены только в том  случае, если удовлетворена целевая  группа клиентов. Предложение потребительной ценности описывает, как увеличить  объемы продаж и завоевать лояльность этой группы покупателей. Внутренние процессы же создают и предоставляют это  предложение. И наконец, нематериальные активы, поддерживающие осуществление  внутренних процессов, представляют собой  основание для стратегии. Приведенные  в стратегическое соответствие цели всех составляющих и есть основной инструмент создания стоимости, а следовательно, сфокусированной и последовательной стратегии.