2.4 Оценка  финансового состояния и  конкурентоспособности   компании ООО «Upline»

 

      Дадим оценку конкурентоспособности коммерческой деятельности ООО «Upline».

     Уровень конкурентоспособности организации  процесса продаж во многом определяется степенью использования финансовых ресурсов предприятия, выступающих связующим звеном между сферой приобретения и сферой реализации продукции.  Определим финансовое положение предприятия

                                          2008г.   2009г.

Рентабельность  продаж.                 4107,5/10544,74=0,39   4933,3/12466,75=0,4

Рентабельность  активов                     1350,6/1666,6=0,81 1689,3/2519,9=0,67

Норма прибыли на собств. капитал  1350,6/1986,0=0,68   1689,3/2753,0=0,61

Норма чистой прибыли                      1350,6/1986,0=0,68   1689,3/2753,0=0,61

Эффективность труда                       10544,74/31=340,15   12466,75/33=377,78

     Заметно, что за год сильно упала рентабельность активов и норма прибыли на собственный капитал, а также  норма чистой прибыли. Отсюда следует  вывод, что ООО «Upline» находится в худших конкурентных позициях.

      На  следующем этапе необходимо определить слабые и сильные стороны предприятия, а также возможности и угрозы. Для этого был проведен опрос  пяти экспертов: директор ООО «Upline»; заместитель директора; главный бухгалтер; начальник склада; заместитель директора по работе с клиентами;

      Экспертам было предложено оценить по пятибалльной шкале сильные и слабые стороны  предприятия, его угрозы и возможности. На основании проведенных опросов  составляется SWOT – матрица, в которой формируются стратегии развития предприятия в зависимости от полученных сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей (Рис.3).

Рис. 3. SWOT-матрица ООО «Upline»

     Проведенный SWOT-анализ позволил выделить ряд стратегий развития предприятия. Нам необходимо выбрать те из них, которые более всего приблизят предприятие к выполнению целей, которые перед ним стоят. Выбор стратегии проводится при помощи матрицы выбора оптимальной стратегии (табл. 4). При заполнении матрицы используем две шкалы оценок: первая характеризует степень достижения целей организации при использовании данной стратегии (шкала от 1 до 10); вторая характеризует вероятность выполнения стратегии в рамках имеющейся цели (шкала от 0 до 1, сумма вероятности должна равняться 1). Наиболее оптимальной считается та стратегия, где сумма произведений двух оценок наиболее максимальна.

Таблица 4.

     Выбор оптимальных стратегий развития ООО «Upline».

 

     Таким образом, оптимальной базовой стратегией ООО «Upline» является: Стратегия усиления позиций на рынке. Стратегию развития ООО «Upline» можно назвать стратегией концентрированного роста.

3. Рекомендации  по совершенствованию системы управления компанией.

3.1 Программно-целевой  подход к разработке функциональных  стратегий

 

       Целевая комплексная программа представляет собой инструмент системного анализа, который эффективно помогает решать задачи планирования организационного развития. Именно системный подход требует взаимосвязанности планирования организационного развития коммерческой системы с научно-техническим и социально-экономическим развитием. Взаимосвязанность в развитии должна быть обеспеченна и в основных сферах организационной деятельности коммерческой системы: организация материально-вещественной части, организация труда и организация управления. Во второй части курсовой работы в результате проведения SWOT-анализа для организации была определена оптимальная стратегия развития ООО «Upline» - стратегия усиления позиций на рынке. При этом учитывались сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы внешней среды.

       Для выполнения поставленной цели торговому  предприятию ООО «Upline» необходимо решить ряд специфических задач непосредственно относящихся к воплощению в жизнь данной стратегии (рис.4).

       Мы  видим, что в рамках обозначенной нами базовой стратегии -  стратегии  усиления позиций на рынке выделяются функциональные стратегии: повышение  эффективности хозяйственной деятельности предприятия, привлечение покупателей, минимизация издержек обращения, совершенствование кадровой политики и совершенствования системы стимулирования труда персонала. Следовательно, частью реализации базовой стратегии будет реализация  функциональных стратегий.

       Разработаем программу мероприятий по совершенствованию  системы стимулирования труда и  привлечению покупателей. 

         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Рис.4 Дерево целей реализации стратегии  ООО «Upline»

       Для привлечения покупателей необходимо осуществить следующие мероприятия:

• Повышение уровня квалификации персонала;
• Повышение качества обслуживания покупателей.

       Для совершенствования системы стимулирования труда персонала предлагаются следующие  мероприятия:

• Разработка системы премирования;
• Ужесточение контроля за соблюдением норм трудового права.

3.2 Управление  организационными изменениями при  реализации функциональных  стратегий

 

       Планирование  обучения персонала позволит использовать собственные производственные ресурсы  и работать без поиска новых высококвалифицированных работников на внешнем рынке труда. Квалификация и переквалификация являются систематическим процессом изменения поведения сотрудников через передачу им новых данных, знаний, умений, способностей и опыта, чтобы их деятельность лучше отвечала нуждам организации и способствовало бы ее успешному развитию.

       Цели  повышения квалификации персонала  в ООО «Upline»:

- Комплексное  развитие персонала;

- Повышение  гибкости системы повышения квалификации  и ее ориентированность на  конечный результат;

- Переход от фрагментарного повышения квалификации к интегративному, целостному развитию персонала;

- Сдвиг  акцентов с индивидуального обучения  к обучению коллектива.

       Повышать  квалификацию можно с помощью  участия в семинарах, проводимых образовательными учреждениями.

       Исследуем, каким образом предлагаемые новшества  отзовутся в организации, проведем анализ по движущим и сдерживающим силам (возьмем разработанную К. Левиным методику «поля сил»). Это  показано на рисунке 5.

       К движущим силам относятся:

• Повышение лояльности работников;
• Повышение производительности труда;
• Увеличение товарооборота.

       К сдерживающим силам относятся:

• Увеличение издержек;
• Уменьшение фонда рабочего времени.

 

      

     Движущие  силы

       
 
 
 
 
 
 
 

      Сдерживающие  силы 
 

       Рис. 5    Поле сил для повышения  уровня квалификации персонала

       Поле  движущих сил больше, чем поле сдерживающих сил, поэтому проведение данного  мероприятия целесообразно.

       Рассмотрим, каким образом необходимо осуществлять совершенствование системы стимулирования труда персонала. Данное мероприятие включает в себя разработку системы участия работников в прибыли предприятия, начисление премии согласно вкладу в общее дело каждого работника. Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении обязательств, повышении эффективности и качества работы следует пересмотреть систему премирования на предприятии.

       Следует ввести критерии премирования для отдельных  категорий работников. Для товароведа – качество товаров, ускорение оборачиваемости  товаров, состояния товарных запасов. Для бухгалтера – своевременное оформление документов, качественное отражение материальных ценностей. Для заведующего торговым залом – прирост товарооборота, выполнение заданий по производительности труда. Для работников торгового зала –за высокое качество обслуживания покупателей.

       В круг премируемых по тем или иным показателям должны включаться только те работники, которые непосредственно  воздействуют на эти показатели. Так  же должно предусматриваться снижение размеров выплаты премий за различные  нарушения, упущения в работе.

       Построим  поле сил для реализации данного  мероприятия (рис.6).

       К движущим силам относятся:

• Поддержка со стороны персонала;
• Увеличение производительности труда;
• Повышения товарооборота;
• Удовлетворенность от выполняемой работы.

       К сдерживающим силам относятся:

• Дополнительные финансовые расходы;
• Соперничество в коллективе.

       

        Движущие силы