Стратегічний менеджмент

Слід приділити значну увагу збуту продукції за готівку. Цьому має сприяти правильна  маркетингова політика (пошук нових, більш платоспроможних споживачів продукції, нових ринків, розширення збутової мережі). Необхідно розробити гнучку систему знижок та кредитування для оптових покупців, вивчити ефективність організації та проведення сезонних розпродаж зі знижками в ціні. Ці всі заходи будуть закладом підвищення виручки, а також прибутку, що, в свою чергу, дозволить підвищити рентабельність капіталу. Якщо провести правильну політику по управлінню дебіторською заборгованістю, то необхідну суму можна отримати з неї, а частину дебіторської заборгованості спрямувати на покриття кредиторської. Але для цього потрібно вибрати найбільш доцільні строки платежів та форми розрахунків із споживачами.

Доцільною, в даному випадку, є оплата по факту відвантаження  продукції покупцям, а також надання  знижок споживачам за умови попередньої  оплати.

Підприємство ВАТ “Самбірський молокозавод” має недостатню фінансову стійкість. Про це свідчить ряд показників. На підприємстві існує дві великі проблеми – проблема збуту та оптимізації дебіторської заборгованості. Для ефективної діяльності у майбутньому періоді ВАТ “Самбірський молокозавод” повинен звернути основну увагу на збільшення обсягів реалізації продукції, інтенсивність інвестиційної діяльності та фінансової діяльності.

Проблему збуту можна  вирішити через реалізацію продукції  з негайною оплатою і шляхом зниження відпускних цін. Щодо дебіторів, потрібно вибрати найбільш доцільні строки платежів та форми розрахунків із споживачами.

Витоки більшості проблем  у організації приховані у  людських ресурсах. Тут необхідно  враховувати: тип співробітників, компетентність та підготовку керівництва, систему винагород, спадкоємність керівних посад, підготовку та підвищення кваліфікації співробітників, втрата провідних фахівців та причини цього, якість виробів. Імідж корпорації створюється за допомогою співробітників, клієнтів та суспільної думки. Культура та імідж фірми закріплюються чи послабляються репутацією компанії. Призвівши внутрішні сильні і слабі сторони у відповідність з зовнішніми загрозами та можливостями, керівництво готове до вибору відповідної стратегічної альтернативи.

Для ефективного розроблення стратегії необхідно розробляти такий план дій:

1. Надання найвищого  прiоритету розробцi i виконанню стратегічних  дiй, що забезпечують конкурентне становище протягом тривалого часу. Сильна постійна конкурентна позиція дає результати рiк за роком, у той же час при спрямованостi на досягнення кварталъних і рiчних фiнансових цiлей вона швидко зникає. Найкращим шляхом збереження довгострокової прибутковості підприємства є стратегiя, що пiдсилює довгострокову конкурентоспроможнiсгь підприємства.

2. Добре розроблена  і виконана конкурентна стратегiя,  створює репутацiю i визнану позицiю  в галузi; часто мiнлива стратегiя,  нацiлена на освоєння короткострокових  ринкових можливостей, приносить  лише незначнi вигоди.

3. Необхідно уникати  стратегiй, що являють собою компромiси між низькими витратами і широкою диференціацією i мiж широкою i вузькою ринковою нiшею. Компромiсні стратегiї рiдко приводять до стiйкої ринкової переваги чи виняткової ринкової позиції.

4. Інвестування засобів  в стійку конкурентну перевагу. Це єдиний найбiльш надiйний шлях досягнення прибутковостi вищий за середнiй рiвень.

5. Потрібно уникати  стратегiй, здатних забезпечувати  успiх тiльки в найбiльш сприятливих  умовах.

6. Необхідно бути обачним  в зрiзаннi цiн без досягнення  витратної переваги. Тiлъки низьковитратний виробник може перемагати за рахунок зниження цiн на протязi тривалого перiоду часу.

7. Потрібно виходити  на найбільш значні відмінності  в якості чи сервісі, чи особливостях  виконання при використанні стратегії  диференціації.

Головними перевагами стратегічного  управління є:

• зв'язок поточних рішень з майбутніми результатами, організоване осмислення рішень (усупереч спонтанному прийняттю) з прогнозуванням їхніх наслідків;
• орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень;
• визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні;
• свідома підготовка майбутнього і до майбутнього;
• розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю.
• Переваги стратегічного управління не реалізуються самі по собі. Як кожне явище, стратегічне управління має характеристики, які в разі їх невдалого використання можуть зашкодити розробці та впровадженню стратегічних планів.

 Недоліками стратегічного управління є:

• підміна змісту стратегічної діяльності формою, забюрократизованість процедур розробки стратегій і планів;
• надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявляється в запізненні реакцій на зміни в середовищі;
• розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення;
• завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не враховують специфіки об'єкта планування та можливостей (у тому числі – швидкості) здійснення змін;
• сподівання на знаходження «панацеї» від негараздів і спрямування на неї всіх сил, і ресурсів, а не застосування системного підходу для реалізації стратегічної діяльності.

 Навіть якщо підприємство обійшло всі «пастки», воно може не досягти очікуваних результатів, що пояснюється помилками в організації планової діяльності.

Головні недоліки практичного  застосування системи стратегічного управління:

• відсутність необхідної інформації для прийняття стратегічних рішень та розробки стратегічних планів; як наслідок, спостерігається низький рівень обгрунтованості планових документів;
• відсутність альтернативних планів:
• недостатнє використання науково-методичного арсеналу управління: сценаріїв і методів ситуаційного підходу;
• слабо розвинена система поточного аналізу, контролю та коригування стратегічних планів;
• догматична гіперболізація значення цифрових показників;
• недосконала система стимулювання працівників, які беруть участь у розробці та виконанні стратегічних заходів;
• недостатній рівень організаційного, соціально-психологічного та фінансового забезпечення стратегічного управління.

Дослідження переваг  і недоліків стратегічного управління є основою для подальшого його вдосконалення. Останніми роками цей процес було спрямовано на виявлення так званих «бар'єрів» стратегічного управління та формулювання найпоширеніших заходів щодо їх усунення.

В умовах України теорiя i практика стратегiчного управлiння не знайшли широкого розповсюдження.

Бiльшістъ керiвникiв  не мають потреби, необхiдностi у  виробленнi довгострокових стратегiй, помилково вважаючи, що в сучасних умовах неможливо вирiшувати перспективнi питання. Хоча саме стратегiчне мислення i такий iнструмент, як стратегiчне управлiння, є найважливiшим чинником успiшного виживання фiрми в конкурентній боротъбi.

Вiдсутнiсть орiєнтирiв, мiсiї i цiльової спрямованостi розвитку органiзації, можливостi розпiзнавання поведiнки зовнiшнього середовища

організації й адекватного  на неї реагування, а також здатностi активно впливати на це середовище, роблять фiрму безпомічною сьогоднi і безперспективною завтра.

Необхiдно враховувати, що при стратегiчному управлiннi процес виконання робить активний зворотнiй вплив на планування, що ще бiльш пiдсилює значимiсть фази виконання. Тому органiзація в принципі не зможе перейти до стратегiчного управлiння, якщо в нiй створена, нехай навіть дуже гарна, пiдсистема стратегiчного планування i при цьому немає передумов чи можливостей для створення пiдсистеми стратегiчного виконання. Вибiр стратегiї i її виконання є основними частинами стратегiчного управлiння. Стратегія в стратегічному управлінні розуміється як довгостроковий, якісно визначений напрямок розвитку організації.

Вироблення стратегії  допускає з’ясування поточної стратегії  й аналiз портфеля продукцiї. Вибiр  стратегiї пов’язаний зi станом ключових факторiв, до яких вiдносяться сильнi сторони галузi i підприємства, мета підприємства, її мiсiя, iнтереси вищого керiвництва, фiнансовi ресурси підприємства, квалiфiкацiя працiвникiв, зобов’язання підприємства, ступiнь залежностi вiд зовнішнього середовища, фактор часу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

 

На основі даної курсової можна зробити наступні висновки:

1. Метою даного підприємства  є поєднання зусиль трудового  колективу та керівництва підприємства  на перехід до якісно нового  механізму господарювання, при цьому  враховуючи потреби споживачів, реагуючи на зміни в зовнішньому  середовищі використовуючи концепцію стратегічного управління.

2. Місія ВАТ “Самбірський  молокозавод”, з огляду на існуючі  проблеми та перспективи їх  вирішення та реалізації системи  довгострокових цілей, така: «задоволення  харчових, смакових потреб споживачів  молочної продукції, пропонуючи якісний та відносно недорогий асортимент твердих сирів, молока, сметани та вершкового масла.

3. Структура управління  підприємством є лінійно-функціональною, тобто управління здійснюється  за основними функціональними  напрямками: постачання, виробництво, збут, кадри, фінанси.

4. Покупцями продукції  є населення України, незалежно  від статі та віку. Продукція  підприємства входить до споживчого  кошика будь-якої сім’ї, але  коливається за кількістю споживаної  маси, якістю та ціною придбання.  Основною підставою придбання сирів є його споживання як корисного продукту харчування з унікальними смаковими характеристиками.

5. Стратегія пiдприємства  с основою стратегічного управління, за допомогою якої на підприємствi  зважується комплекс проблем,  пов’язаних з цiлеслрямованою переорієнтацією випуску продукцiї нової номенклатури й асортименту, впровадженням i використанням нових технологiй, розвитком маркетингу, удосконалюванням структури управлiння пiдприємством, своєчасною i якісною підготовкою і перепiдготовкою кадрiв.

6. Мiсiя — основна  загальна мета організації —  чiтко виражена причина її iснування. Вона виражає призначення підприємства  для суспільства, споживачiв, її  потреба i необхідність людям.  Мiсiя деталiзує статус підприємства  і забезпечує напрямок і орієнтири  для визначення цілей, стратегiй, тактики і полiтики підприємства в досягненнi запланованих

результатiв. Мiсiя органiзацiї  пiдтримується її цiлями, тобто запланованими  результатами. Цiлi пiдприємства повиннi бути вимірними, конкретними, досяжними  і прийнятнi для всіх суб’єктів, що беруть участъ у виробництвi i розподiлi.

7. Найпоширенiшими методиками  стратегiчного аналiзу зовнiшнього  середовища пiдприємства є SWOT- аналiз i РЕSТ- аналiз.

Матриця SWOT дозволяє на основі сильних і слабких сторін організації, її потенційних можливостей і погроз, що виникають ззовні, вибрати найбільш придатну стратегію.

РЕSТ - аналiз це конкретний iнструмент стратегiчного аналiзу, а саме далекого зовнiшнього середовища організації. Даним iнструментом стратегiчного аналiзу дослiджуютъся полiтичний, економiчний, соцiокулътурний i технологiчний аспекти зовнішнього середовища організації.

8. Функції управління виникають на основі розподілу та спеціалізації праці, характеризують будь-який процес управління і визначають види діяльності, які відбивають напрямки або стадії цілеспрямованого впливу на відносини людей у процесі виробництва та управління ним. Метою функціональних стратегій є створення високоефективного функціонального потенціалу підприємства, який забезпечуватиме керованість стратегічних змін, що зумовлюється цілісністю та збалансованістю їхнього змісту та механізмів здійснення у системі управління. У ринково-орієнтованих організаціях розробляють такі функціональні стратегії: маркетингову, НДПКР, виробничу, фінансову, розвитку персоналу, управління матеріально-технічним постачанням тощо.

9. Основним інструментом  дослідження внутрішнього потенціалу  підприємства є фінансовий аналіз. Сенсом його проведення є виконання  функції логічного засобу оцінки  та порівняння відомостей для  створення нової інформації. Для проведення фінансового аналізу використовуються різноманітні джерела інформації, серед яких основними є стандартні форми квартальної та річної фінансової звітності.

10. Кращим свiдоцтвом  того, наскільки ефективна обрана  методика

аналiзу стратегiї, є стратегiчний i фiнансовий стан пiдприємства за останнiй час. Чим кращий дiйсний стан пiдприємства в цiлому, тим менше йому потрібні радикальнi зміни стратегiї. Чим слабкiший дiйсний стан пiдприємства, тим бiльш критичному аналiзу повинна бути піддана його стратегiя. Нестiйкий стан - ознака слабкої стратегiї або її поганої реалізацiї, або того й iншого разом.

11. При цьому для досягнення і підтримування фінансової стійкості є важливим не тільки абсолютний розмір прибутку, а й рівень щодо вкладеного капіталу або затрат, тобто рентабельність. З точки зору фінансової стійкості саме величина і динаміка рентабельності характеризує ступінь ділової активності підприємства та його фінансового благополуччя. Зробивши розрахунки рентабельності, помітно, що вона дуже низька. Отже, можна зробити висновок, що підприємство мало рентабельне, йому потрібно докласти зусиль, щоб підвищити свою рентабельність хоч на середній рівень.