Стратегічний менеджмент

 
1.3 Методика проведення аналізу стратегічного розвитку підприємства

Розробка стратегії  підприємства починається з визначення основних орiєнтирiв пiдприємницької дiяльностi, яка у поєднаннi з мотивацiйною iдеєю визначає основнi напрями розвитку пдприємства i встановлює його цiлi. Важливим джерелом iнформацiї для формування стратегiчних цiлей є iнформацiя про внутрiшнє, промiжне і зовнішнє середовище, аналiз якого дозволяє оцінити реальнiсть поставлених цiлей, спрогнозувати можливi змiни i вибрати найбільш ефективну стратегiю розвитку пiдприємства.

Сутнiсть стратегічного  аналізу розвитку пiдприємства полягає  в тому, якi необхідно робити кроки, що необхiдно змiнити, як використати цi або iншi можливостi, переваги, компетенції. Завданням аналiзу стратегiчного розвитку пiдприємства є виявлення, розвиток і захист від конкурентiв чинникiв стратегiчного успiху.

У залежностi вiд виду стратегiчного аналiзу можна видiлити методики стратегiчного аналiзу зовнiшнього, промiжного i внутрiшнього середовища підприємства.

Зовнішнє середовище – це сукупністъ факторів, які формують довгострокову прибутковість організації i на які організація не може впливати взагалі або має незначний плив.

Проміжне середовище – це сукупністъ факторів, які формують довгострокову прибутковість організації i на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій.

Внутрішнє середовище організації  – це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість i перебувають  під безпосереднім контролем  керівників та персоналу організації.

Методики стратегiчного  аналiзу зовнiшнього середовища спрямовані на:

- встановлення та оцiнку чинникiв середовища, якi становлять загрозу або сприяють розвитку пiдприємства;

- на вивчення змiн,  що впливають на поточну дiяльнiсть  пiдприэмства, i встановлення їх тенденцій; 

- розробку можливих  реакцiй на розвиток чинникiв  середовища;

- вiдкриття нових способів  створення деякої корисності, які  мають

   цінність для споживачів.

До методик стратегiчного  аналізу зовнішнього середовища пiдприємства вiдносяться: SWOT-аналiз  зовнiшнього середовища; РЕSТ-аналiз; економiко-статистичнi методи; методи економiко-математичного моделювання; методи оптимiзацiї.

Найпоширенiшими методиками стратегiчного аналiзу зовнiшнього середовища пiдприємства є SWOT- аналiз i РЕSТ- аналiз [12, с. 264].

Найбільш послiдовною і комплексною методикою проведення стратегiчного аналізу розвитку пiдприємства є SWОТ- аналіз (абревiатура складена з перших лiтер англiйських слiв: сила, слабкiсть, можливостi та загрози). Основна iдея SWOT- аналiзу полягає в тому що при розробцi стратегiї потрiбно враховувати основнi чинники, якi впливають на бiзнес пiдприємства. Серед чинників зовнішнього середовища виділяють сприятливi можливостi i загрози для пiдприсмства, тобто чинники, якi iснують поза прив’язкою до пiдприємства.

Аналiз можливостей  та загроз проводиться разом з  аналiзом сильних i слабких сторін пiдприємства, який вiдноситься до аналiзу внутрiшнього середовища. Приклад складання матриці SWOT-аналiзу представлений у таблиці 1.1.

Таблиця 1.1.

Матриця SWOT – аналізу

	Можливості 1. 2.	Загрози 1. 2.
Сильні сторони 1. 2.	Поле “СІМ”	Поле “СІЗ”
Слабкі сторони 1. 2.	Поле “СЛМ”	Поле “СЛЗ”

 

На перетинах окремих  складових груп факторів формуються поля, для яких певні комбінації.

- поле СІМ – потребує  стратегій підтримки та розвитку  сильних сторін підприємства  в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення (сила і можливості);

- поле СІЗ – передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом’якшення (усунення) загроз (сила і загрози);

- поле СЛМ – розробка  стратегій подолання слабкостей  підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище (слабкості і можливості);

- поле СЛЗ – “кризове поле”, оскільки тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємств (слабкість і загрози).

Ліворуч виділяються  два розділи (сильні сторони, слабкі сторони), у які відповідно вносяться усі виявлені на першому етапі аналізу отримані дані. У верхній частині матриці також виділяються два розділи (можливості і погрози), у які записуються відповідні показники.

На кожнім з даних  полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, котрі повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. Для тих пар, що були обрані з поля "СІМ", варто розробляти стратегію з використання сильних сторін фірми для того, щоб одержати віддачу від можливостей, що з'явилися в зовнішнім середовищі.

Для пар, що опинилися  на полі "СЛМ", стратегія повинна  бути така, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати перебороти наявні в організації слабості.

Якщо пари знаходяться  на полі "СІЗ", то стратегія повинна допускати використання сили організації для усунення погроз. І, нарешті, для пар, що знаходяться на полі "СЛЗ", організація повинна виробляти таку стратегію, що дозволила б їй позбутися слабості і запобігти навислій над нею погрозі.

РЕSТ - аналiз – це методика стратегiчного аналiзу зовнiшнього середовища пiдприємства, яка призначена для  виявлення політичних, економiчних, соцiальних i технологiчних аспектiв  зовнiшнього середовища, що можуть вплинути на стратегiю пiдприємства.

Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію 

ресурсами, необхідними  для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні.

РЕSТ – це абревіатура чотирьох англійських слів: Р – Роliсу – політика, Е – Есоnоmу – економіка, S – Sосіеrу – суспільство, Т – Тесhnologу – технологія.

З назви методу видно, що серед незліченної безлічі  факторів, що характеризують вплив  зовнішнього середовища на організацію, РЕSТ - аналіз виділяє 4 основні групи. Це означає, що даним інструментом стратегічного  аналізу досліджуються політичний, економічний, соціокультурний і технологічний аспекти зовнішнього середовища організації.

У РЕSТ - аналізі домінуючими  є наступні дві позиції:

1. Стратегічний аналіз  кожного з зазначених 4-х компонентів  повинен відповідати принципам системності, тому що в житті всі ці компоненти між собою тісним і складним чином взаємозалежні. Значна зміна кожного з компонентів, як правило, впливає на весь ланцюжок. Такі зміни для конкретної організації й у кожній конкретній ситуації можуть стати погрозою, чи, навпаки, новою стратегічною можливістю її майбутнього бізнес-успіху.

2. РЕSТ-аналіз – це  інструмент історично сформованого  чотирьохелементного стратегічного  аналізу далекого зовнішнього  середовища. Але реальне життя, по-перше, ширше і багатогранніше 4-х складових його елементів. А по-друге, для кожної конкретної організації в її зовнішнім середовищі існує свій особливий набір ключових факторів, що безпосередньо і найбільш істотним чином впливає на її конкретний бізнес.

При проведенні системного стратегічного аналізу зовнішнього середовища організації доцільно розрізняти далеке і близьке зовнішнє середовище.

РЕSТ-аналіз – це конкретний інструмент стратегічного аналізу саме далекого зовнішнього середовища організації

Окремі фактори зовнішнього середовища на різні організації роблять різний вплив. При цьому вважається загальновизнаним, що великі організації

від далекого зовнішнього  середовища залежать більше, ніж дрібні [13, с. 69].

Серед недолiкiв практично  всiх методiв стратегiчного аналiзу зонішнього середовища можна вiдмiтити: статичнiсть методів; неможливiстъ врахування раптових подiй; суб’єктивiзм.

До основних методик  стратегiчного аналiзу промiжного  середовища пiдприємства належать: модель п’яти конкурентних сил Портера; матриця фiрми “Єврокiп”; експертнi методики.

Модель п’яти конкурентних сил Портера – методика стратегії  зовнi всередину, яка використовується для аналiзу привабливостi структури  галузi. Аналiз конкурентних сил проводиться  шляхом ідентифікацiї п’яти основних конкурентних сил:

 1) ризик входу в галузь потенцiйних конкурентiв – створює небезпеку прибутковостi пiдприємства і залежить вiд висоти бар’єрiв входу в галузь;

 2) суперництво iснуючих в галузі пiдприємств, що виявляється пiд

впливом структури галузевої  конкуренцiї, умов попиту;

 3) можливiсть покупцiв “торгуватися” представляє загрозу тиску на ціни через потреби у кращiй якостi або сервiсi;

 4) тиск з боку постачальникiв полягає в їх загрозi пiдняти цiни, що змушує пiдприємства знизити кiлькiсть продукцiї, яка постачається, а отже, і прибуток;

 5) загроза появи продуктів - замiнників – iснування цiлком замiнюючих продуктiв – це серйозна конкурентна загроза, яка обмежує цiни пiдприємства та його прибутковiсть.

Експертна методика стратегiчного  аналiзу передбачає врахування суб’єктивної думки експертiв про майбутнiй стан речей. Для експертних оцiнок характерно прогнозування майбутнього на основi ак рацiональних доводiв, так і інтуїтивного знання. Методика експертних оцiнок, як правило, має якiсний характер. Вона дозволяє достатнъо швидко отримати вiдповiдь про можливі процеси розвитку тієї або iншої події на ринку, виявити сильнi i слабкi сторони пiдприємства, оцiнити ефективнiсть тих чи iнших заходів.

Виділяють наступнi методики стратегiчного аналiзу внутрiшнього середовища: SWОТ- аналiз внутрiшнього середовища; SNW- аналiз; BCG- аналiз; матриця МсКinsеу.

Для того щоб отримати ясну оцінку внутрiшнiх сил пiдприємства, використовують методику SWOT- аналiзу.

SWОТ-аналiз внутрiшнього  середовища пiдприємства – це  визначення його сильних i слабких сторiн.

SNW- аналіз – це вдосконалений  аналiз слабких i сильних сторін  пiдприємства (SWОТ-аналiз). Абревiатура  SNW походить вiд англомовних слiв: Strength (сильна сторона), Neutral (нейтральна  сторона) і Weakness (слабка).

Основною причиною приєднання нейтралъної сторони є те, що часто для перемоги у конкурентнiй боротъбi може бути достатнiм стан, коли пiдприємство відносно всiх своїх конкурентiв за всiма ключовими позицiями знаходиться у нейтральному станi (N) i тiльки за однiю позицiєю у сильному станi (S). Зазвичай SNW - аналiз застосовують для більш глибокого вивчення внутрiшнього середовища пiдприємства пiсля проведення SWOT - аналiзу.

Підприємства, які характеризуються високим зростанням та високою часткою  ринку, називають “зірками”; низьким зростанням і високою часткою ринку – “дойними коровами”; низьким зростанням і низькою часткою ринку – “собаками”; високим зростанням і низькою часткою ринку – “знаками питання” (рис.11.).

 

Рис.1.1. Матриця Boston consulting group

 

Матрицi ВСG і МсКinsеу пропонують наступний набір стратегiчних рiшень:

– “зiрки” – оберiгати та змiцнювати;

– по можливостi позбавлятися “собак”, якщо немає вагомих причин для того, щоб їх зберiгти;

 – для “дойних корiв” необхiдний жорсткий контроль інвестицiй і перерозподiл надлишку прибутку мiж новими перспективними проектами (проекти можуть бути повязанi з “дойними коровами”);

• “знаки питання” пiдлягають спецiалъному вивченню, щоб зрозуміти, чи зможуть вони при певних інвестицiях перетворитися на “зірок”.

При проведеннi стратегiчного аналізу одним з найважливiших питань є майбутнiй продуктовий портфель пiдприємства. Тому при розробцi стратегiї рекомендується використовувати одну з двох методик: матрицю Boston consulting group (BCG) або матрицю фiрми “General Е1есtriс” (МсКinsеу).

Матриця МсКinsеу – бiльш  пiзня та удосконалена версiя матрицi BCG (рис.1.2.).

Рис.1.2. Матриця McKinsey

Параметр привабливостi ринку (галузi) використовується замість 

параметру темпу зростання  попиту. Привабливiсть ринку включає  бiльше чинникiв, які визначають привабливiсть галузi (ринку), нiж тiльки темпи зростання ринку. Конкурентний статус підприємства замінює частку на ринку в якості параметру оцінки конкурентоспроможності підприємства. Конкурентний статус також включає більше чинників, якi можуть визначити конкурентну перевагу пiдприємства, нiж тiльки частка на ринку. Матриця МсКinsеу працює у форматi матрицi 3*3 у той час як матриця BCG – у форматі 2*2.

Методикам аналізу внутрiшнього середовища властивi такi переваги: визначення конкурентних переваг; врахування обслуговуючих виробництво чинникiв; наявнiстъ послiдовностi дослiдження; комплексний розгляд певного набору продуктів; простота та нагляднiсть представлення можливих стратегiй; визначені варiанти стратегiй; акцент на якiснi сторони аналiзу.

До недолiкiв практично  всiх методик аналiзу внутрiшнього середовища належать: недоступність  даних про витрати та iнших показникiв  конкурентiв; статичний характер моделей; обмежена кiлькiсть позицiй i показникiв; обмежене число стратегiй; суб’єктивізм [14, с. 31].

 

РОЗДІЛ 2

АНАЛІЗ  стратегічного управління підприємством  ВАТ “Самбірський молокозавод”

2.1 Загальна характеристика  виробничо-господарської діяльності  підприємства ВАТ “Самбірський  молокозавод”

Відкрите акціонерне товариство “Самбірський молокозавод” знаходиться за адресою: 81400, Львівська область, м. Самбір, вул. Мазепи, 14. ВАТ “Самбірський молокозавод” спеціалізується на переробці молока та виготовленні молочної продукції. Форма власності – колективна.