Стратегічний менеджмент

Стратегiя пiдприємства є основою стратегiчного планування, за допомогою якої на підприємстві зважується комплекс проблем, пов’язаних з цiлеспрямованою переорієнтацією випуску продукції нової номенклатури й асортименту, впровадженням i використанням нових технологій, розвитком маркетингу, удосконалюванням структури керування пiдриємством, своєчасною i якiсною пiдготовкою і перепiдготовкою кадрів [5, с. 176].

Вiдповiдно до класичних  уявлень стратегiчний процес розробки і реалiзації стратегії включає  такi кроки:

- пiсля аналiзу господарських  тенденцій, проблем, інвентаризації  можливостей i оцiнки компетенції  з підвищення вартостi пiдприємства, а також аналiзу зовнiшнього середовища i формулювання мiсiї i цiлей визначаються стратегічна проблема i потреба у стратегiчних діях;

- аналiзуються стратегiчнi альтернативи, на основі яких  можна вирiшити стратегiчну проблему, визначається їхня ефективність;

- аналiз стратегiчних  альтернатив дозволяє вибрати  одну (або декiлъка) стратегiю, вiдповiдну  цiльовим настановам підприємства;

- формується стратегiчний  план, що звичайно складається  з програм, проектiв, бюджетів  і органiзацiйно-технологiчних i контрольних заходiв;

- проводиться оцiнка  вiдповiдностi обраної стратегії  до структури управління органiзацiєю  й органiзаційної культури;

- обрана стратегія  є основною для подальших оперативних заходiв щодо її реалiзацiї [6, с. 46].

Стратегiчне управління – це не тільки сукупнiсть концепцiї підходiв i методів, це динамічний процес аналізу, вибору стратегій планування, забезпечення і реалізації розроблених планів організацією, що полягає в повторюваному циклі розв’язання п’яти основних завдань (етапів).

1. Визначення майбутнього  бiзнесу компанії, формування стратегічного  бачення напрямку розвитку організації;

2. Перетворення стратегічного  бачення i мiсії у вимiрнi цiлi i завдання  виконання;

3. Розробка стратегії  для досягнення бажаних цільових  результатів;

4. Реалiзація i виконання  обраної стратегії квалiфiковано  і ефективно; 

5. Оцiнка рiвня досягнень  поставлених цілей, розгляд нових  напрямків розвитку і пропозицiй  з коректуванням довгострокових  напрямків, цілей, стратегії чи  її виконання у свiтлi накопиченого досвiду, змiни умов, нових iдей i нових можливостей;

Виділяють такі основні особливостi стратегічного управлiння:

1. Стратегiчне управлiння  не може дати точного i детального  опису стану підприємства та його положення у бiзнес-середовищi – це сукупність якiсних характеристик підриємства, що стосується майбутнього стану, його положення в конкурентному середовищi, потенцiалу необхiдного для виживання.

2. Система стратегiчного  управлiння – це певна фiлософiя  чи iдеологiя бiзнесу i менеджменту,  що не повинна зводитися до набору формалiзованих правил, процедур і схем. При розробцi стратегії необхiдне поєднання інтуїції і мистецтва, високого професiоналiзму і творчостi менеджерiв і залучення всiх працiвникiв до реалiзацiї стратегії.

З. Для впровадження системи стратегiчного управлiння необхiднi великі витрати часу і ресурсiв, потрібно також створити спецiальний пiдроздiл, що буде вiдповiдати на всi питання, пов’язані зi стратегiчним аналiзом i постiйним монiторингом зовнішнього середовища, розробкою i виконанням стратегiї.

4. У ринкових умовах  помилки при виборi стратегiї  не можна виправити жодними  ефективними прийомами оперативного  менеджменту, що призводить до  поразки в конкурентнiй боротьбі [7, с. 24].

Вчені виділяють такі принципи стратегічної діяльності підприємства:

1) кожне підприємство  являє собою відкриту соціально-економічну  систему, що змінюється, розвивається  та переструктуровується в динамічному,  часто ворожому середовищі;

2) новостворені підприємства  мають високий рівень гнучкості  та реактивності, що дає змогу деяким з них забезпечити виживання. Далі вони стають більш стабільними: це означає, що для змін та розвитку треба розроблювати спеціальні заходи, які набирають вигляду більш чи менш обгрунтованих стратегій, що враховують як зовнішні (ринкові), так i внутрішні (виробничі) фактори;

3) послідовний розвиток  підприємства чи організації  пов’язаний із формулюванням  ясних, простих i досяжних цілей,  які знаходять вираз у системі  техніко-економічних, кількісних  та якісних показників (наприклад, прибуток, обсяг товарообігу, рівень якості продукції, бюджетні характеристики тощо), а також у системі стратегій їхнього досягнення, що інтерпретується в “стратегічному наборі”

4) навітъ у разі  застосування системи стратегічного  управління з орієнтацією на “стратегічний нa6ip” настає час, коли вони застарівають та починають стримувати розвиток підприємства. Щоб уникнути цього негативного стану, стратегії потрібно постійно переглядати та оновлювати;

5) механізм функціонування  підприємства має містити стратегічну підсистему, спрямовану на складання, аналіз i перегляд балансу зовнішніх та внутрішніх факторів, формування цілей i стратегій розвитку, які передбачають розробку та коригування заходів щодо формування середовища (у можливих межах) та пристосування до нього підприємства. Досвід показує, що більшість підприємств, які орієнтовані лише на внутрішні проблеми, зазнають краху;

6) підтримка змін, нововведень  різних типів має забезпечуватися системою мотивації, соціально-психологічної підтримки, що сприяє проведенню стратегічних дій;

7) забезпечення динамічності  змін через прискорення практичних дій реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу [8,с.120].

Розрізняють наступні види стратегій:

• загальні для всього підприємства в цілому;
• загальні конкурентні за окремими бізнес-напрямками;
• для кожного з напрямків діяльності організації (як з виробництва різних видів товарів, так i з надання різних послуг);
• для кожної з функціональних підсистем підприємства;
• pecypснi для забезпечення досягнення стратегічних орієнтирів загального, функціонального та продуктово-товарного типів [9, с. 32].

Таким чином, визначення стратегії – це процес, у якому  враховуються всі аспекти зовнішнього  та внутрішнього функціонування підприємства.

Стратегія – це планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які  треба реалізувати, щоб забезпечити  тривалий ycпіх організації.

Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш обгрунтованих планів, що мають складну внутрішню структуру, тобто на підприємстві завжди відбувається процес планування, однак ступінь його розвиненості визначається особливостями самого підприємства [10, с. 171].

1.2 Поняття стратегічної позиції підприємства

Cтратегічне позиціонування є способом здійснення виробничої діяльності, відмінної від тієї, яку використовують конкуренти, або здійснення подібної виробничої діяльності у принципово інший спосіб. Відмінності в операційній ефективності підприємств досить різноманітні: деякі підприємства використовують ресурси ефективніше за конкурентів, оскільки не виконують зайвих операцій; деякі вдаються до прогресивніших технологій, краще мотивують працівників чи оптимізують окремі ланки виробничого процесу. Такі відмінності в операційній діяльності є основою для формування вищої рентабельності серед підприємств-конкурентів, тому що вони безпосередньо впливають на рівень витрат.

Конкурентні стратегії  підприємства мають бути різними  і залежати від конку-рентного стану підприємства у визначений період часу. Вони мають передбачати свідоме обрання різних видів виробничої діяльності, щоб створювати принципово іншу вартість.

Стратегічна позиція  виникає на основі взаємодії трьох  відмінних компонентів, які не взаємовиключають, а часто доповнюють одна одну. По-перше, позиція формується завдяки виробництву широкої номенклатури товарів (послуг), на так званому асортиментному позиціонуванні, яке ґрунту-ється на пропозиції товарів (послуг), а не на конкретному сегменті ринку. Асортиментне позиціонування є економічно доцільним, якщо підприємство має можли-вість виробляти (надавати) будь-які специфічні товари (послуги), здійснюючи від-мінну від конкурентів комерційну діяльність.

Другим можливим фундаментом для стратегічного позиціонування є задоволення всіх або майже всіх потреб окремого ринкового сегмента на основі так званого сегментного позиціонування, яке ставить за мету цілковите завоювання окремого сегмента ринку. Воно має місце, коли є групи споживачів з різними потребами і кожна така група вимагає окремого набору товарів (послуг). Деякі групи споживачів є чутливими до цін, деякі - потребують відмінних рис товарів (послуг), деякі - відчувають потребу у детальнішій інформації, сервісній підтримці, наданні супутніх послугтощо. Сегментне позиціонування єдоречним і тоді, коли клієнт має різні потреби залежно від ситуації. Для переважної більшості менеджерів є приро-дним уявлення свого бізнесу очима клієнтів. Різні потреби не перетворюються на свідому позицію, якщо вони не підкріплені різними способами здійснення бізнесу, потрібними для задоволення потреб. Якби це було не так, кожен конкурент міг би задовольняти потреби, і від такого позиціонування не було б жодної користі.

Третім можливим фундаментом  для позиціонування є прагнення задовольнити потреби клієнтів, які відрізняються доступністю. Хоча потреби такого кола клієн-тів є подібними до інших клієнтів, їх специфіка вимагає застосування різних способів здійснення бізнес-діяльності. Такий підхід є позиціонуванням за принципом доступності. Доступність може бути наслідком географічного місцезнаходження клієнтів чи розміру клієнтської групи, які лежать в основі діяльності, потрібної для найефективнішого задоволення потреб клієнтів. Сегментування за принципом до-ступності є менш поширеним та менш зрозумілим, ніж перші дві концепції. Провінційне та урбанізоване населення є одним з прикладів різної доступності клієнтсь-кого кола. Обслуговування одиничних та крупних корпоративних клієнтів, обслуго-вування клієнтів в густонаселених та малонаселених районах також є прикладами, в яких оптимальні способи ведення маркетингу, виконання замовлень, організації матеріального забезпечення та сервісної підтримки будуть відрізнятися.

 Позиціонування - це  не тільки формування ринкової ніші. Позиція, в основі якої лежить будь-яка з описаних трьох концепцій, може бути або широкою, або ву-зькою. Цілеспрямоване підприємство робить акцент на специфічних потребах своїх клієнтів і відповідним чином організовує свою діяльність. Таке підприємство процвітає за рахунок клієнтів, яким конкуренти можуть лише запропонувати дорожче обслуговування чи не можуть запропонувати належного рівня обслуговування. Підприємство з широким спектром послуг утримує великий сегмент ринку, здійснюючи свій бізнес в унікальний спосіб: воно ігнорує чи не повністю задовольняє потреби ідіосинкратичних груп покупців. Незалежно від того, яку концепцію було обрано - асортиментне, сегментне чи позиціонування за принципом доступності, -підприємство має здійснювати бізнес-діяльність різними способами, адже це завжди є наслідком відмінностей пропозиції. Натомість позиціонування - не завжди є наслідком відмінностей попиту. Асортиментне позиціонування та позиціонування за принципом доступності не базуються на відмінностях споживачів. Однак на практиці ці типи позиціонування часто супроводжують відмінності у потребах.

 Визначивши ринкову  позицію, необхідно обрати стратегію  для її укріплення. Конкурентна  стратегія є створенням єдиної  дієвої ринкової позиції на  ос-нові використання урізноманітненої виробничої діяльності. Якби підприємство мaлo «ідеальну» позицію, не було б потреби у виборі стратегії: воно б мало справу із загальновідомим рецептом успіху. Якби існував певний оптимальний вид виробничої діяльності, за допомогою якого можна було найкращим чином задовольняти потреби споживачів, пропонувати найширший асортимент і відразу охоплювати всіх споживачів, тоді рентабельність того чи іншого підприємства визначала б його операційну ефективність.

 Обрання єдиної  ринкової позиції, однак, не є достатнім для того, щоб гарантувати постійну конкурентну перевагу. Дієва позиція приваблюватиме конкурентів, які намагатимуться копіювати її одним із двох можливих способів: 1) перший спосіб імітації полягає в тому, що конкурент переймає чужу по-зицію для досягнення кращих результатів діяльності;

2) другий спосіб імітації- «подвійна» гра, коли конкурент намагається пе-рейняти сильні сторони успішної позиції і водночас не відмовляється від власної позиції, що додає нових рис, допомагає у створенні нових видів послуг, запровадженні нової технології у виробничий процестощо.

Однак стратегічна позиція  не може бути постійною, якщо не досягнуто компромісу з іншими позиціями. Компроміси з'являються, коли виробничий процес стає несумісним. Вони змушують підприємство визначитися і захищають його від конкурентів-імітаторів.

Компроміси виникають  з трьох причин. Перша причина  полягає в несумісності іміджу (репутації) підприємства з новим товаром. Підприємство, відоме постачанням одного товару, може зіткнутися з відсутністю довіри та заплутати споживачів (чи навіть підірвати свою репутацію), якщо воно почне постачати інший товар чи намагатиметься постачати дві несумісні речі одночасно.

 По-друге, компроміси  виникають в ході самої діяльності. Різноманітні позиції (з пристосованим виробничим процесом) потребують випуску різних конфігурацій товарів, використання різного обладнання, різної виробничо-організаційної структури, різних професійних навичок і різних систем менеджменту. Більшість компромісів є похідними від незамінності обладнання та негнучкості персоналу.

По-третє, компроміси виникають  з обмежень внутрішньої координації та контролю. Визначившись зі способом конкурування на ринку, керівництво робить виразнішими пріоритети підприємства. Підприємства, які прагнуть всюди встигати, навпаки, ризикують зазнати фіаско через невтримне прагнення працівників щодня

приймати унікальні  рішення.[11, c. 30]