Стратегічне планування діяльності туристичних підприємств

Третя фаза – концентрація уваги на факторах зовнішнього оточення: новітніх технологічних  розробках, демографічних, соціальних, економічних. На основі отриманих даних  і заглибленого дослідження ринків збуту можуть розроблятися альтернативні  стратегії.

Четверта  фаза – стратегічний менеджмент. Крім дій, що відносяться до попередніх фаз, тут підприємства основну увагу  приділяють збереженню і зміцнення  позицій на ринках. В даний час  усі ведучі корпорації розвинутих країн  в області планування використовують стратегічний менеджмент.

Процес  стратегічного планування можна  представити у виді схеми зображеної в додатку № 1.

Основною  ідеєю, як видно зі схеми, є місія  організації. Відповідно до обраної  місії вищим керівництвом ставиться  мета. Для реалізації цілей необхідно  досліджувати усі фактори зовнішнього  і внутрішнього оточення для того, щоб згодом сформулювати можливі  стратегії. Аналіз розроблених стратегій  і вибір оптимальної виробляється з урахуванням можливостей фірми  і факторів зовнішнього оточення. Вибором стратегії в основному  закінчується процес планування. На етапах реалізації і наступної оцінки прийнятої  стратегії виявляються її сильні і слабкі сторони, при необхідності вносяться відповідні корективи. Багато підприємств після аналізу реалізації розроблених планів коректують і  місію організації.

Світовий  історичний досвід незаперечно доводить, що ефективний і стійкий розвиток підприємств у різних сферах бізнесу  досягається за рахунок оперативного використання у своїй господарській  діяльності відкриттів, винаходів, і  інших інновацій, що забезпечують стратегічні  конкурентні переваги на ринку.

Підприємства, що здійснюють упровадження нововведень, зосереджуються на пошуку принципово нових, ефективних технологій, проектуванні необхідних, але ще не відомих видів  товарів, методів організації виробництва, збуту товарів і т.д.

  Кульмінаційним  моментом стратегічного планування  є вибір стратегії, тобто якісно  визначеного напряму розвитку  організації. Якщо цілі окреслюють  прагнення організації, то стратегія  дає відповідь яким чином, за  допомогою яких дій можна досягти  цих цілей в умовах конкурентного  оточення. Отже, термін стратегія  в теорії менеджменту трактується  як модель дій, набір правил  і прийомів, за допомогою яких  досягають довгострокових цілей  розвитку організації.

  Найбільш  визначальним та суттєвим рішенням  при стратегічному плануванні  є вибір цілей діяльності підприємства. Існує система стратегічних цілей,  яка має певні вимоги до  себе.

Система стратегічних цілей  повинна бути :

багаторівневою  – це означає, що повинна бути визначально  головна ціль та ряд підрядних  цілей;

неоднорідно за періодом часу;

різноманітною за змістом або предметом відображення, тобто має бути вказано конкретне  виробництво. інвестиційна діяльність;

нерівнозначною  за об’єктом характеристики.

Основне завдання, тобто загальну ціль підприємства прийнято називати місією підприємства. Її вибір залежить від зовнішнього  середовища та чинників існування конкретного  підприємства. На основі загальної  місії підприємства формулюються його стратегічні цілі. Від їх характеру  буде залежати реальність та ефективність вибраної стратегії підприємства. Якщо стратегічні цілі будуть конкретними, вимірюваними, чітко орієнтовані  в часі, досяжними, збалансованими, взаємно підтримуючими та ресурснозабезпеченими, то і стратегія підприємства буде визначена правильно та ефективно.

  Основними  етапами стратегічного планування  на підприємстві є:

визначення  місії підприємства;

формулювання  стратегічних цілей;

аналіз  зовнішнього середовища та оцінка актуальності і реальності діяльності підприємства;

аналіз  потенціалу підприємства, перспектив його розвитку;

вибір генеральної стратегії;

аналіз  стратегічних цілей;

розробка  функціональних та ресурсних стратегій;

впровадження, контроль та оцінка результатів вибраної стратегії.

Після визначення місії підприємства починається  діагностичний етап стратегічного  планування. Першим і найбільш важливим кроком при цьому є вивчення зовнішнього  середовища діяльності підприємства.

Аналіз  зовнішнього середовища – це процес безперервного спостереження, вивчення та контролю дії зовнішніх чинників по відношенню до підприємства для  того, щоб своєчасно і якомога  конкретніше визначити позитивну  та негативну дію зовнішніх чинників, якими є політичні, економічні, науково-технічні, соціальні, міжнародні і т.п. Слід відмітити, що при розробці та здійснення стратегії  значне місце посідає аналіз ринкових чинників, які безпосередньо впливають  на діяльність підприємства, тобто  розглядають попит, пропозицію, кон’юнктуру  та рівень конкуренції за певною системою показників. Весь цей процес має  назву в економіці – СТРАТЕГІЧНА  ДІАГНОСТИКА.

  Потреба у формуванні нової стратегії організації назріває тоді, коли виникають нові цілі або виявляється, що досягти їх у межах діючої стратегії неможливо. Водночас визначити, як повинен змінитися вибраний напрям розвитку, доволі складно. Кожна організація, реагуючи на різні можливості й загрози та маючи різні сильні й слабкі сторони, здійснює власний стратегічний вибір. Таке розуміння стратегії дає змогу уникнути детермінізму в поведінці організації: стратегія, визначаючи напрям розвитку, залишає свободу вибору дій відповідно до змін, які відбуваються.

Для реалізації наступальної інноваційної стратегії  необхідно:

— керівникам підприємства мати інноваційне мислення;

— мати персонал творчого складу і високої  кваліфікації;

— гарне  знання ринку і маркетингових  методів;

— мати можливість розподілу ризику;

— обґрунтовано вибрати ефективну інновацію;

— скласти  план і провести велику організаторську  роботу з упровадження нововведення.

Наступальна інноваційна стратегія має кілька різновидів, серед яких можна виділити три основні:

1. Стратегія  досягнення переваг по витратах  за рахунок більш дешевого  виробництва і збуту продукції.  Масове виробництво дозволяє  мінімізувати постійні витрати  і встановлювати низькі ціни.

2. Стратегія  орієнтації на нові ринки —  найбільш ризикована і дорога; припускає розробку нових товарів  і освоєння нових ринків одночасно,  що дозволяє знизити залежність  підприємства від одного продукту  чи асортиментної групи і виявити  найбільш ефективну сферу діяльності.

3. Стратегія  орієнтації на конкретний сегмент  ринку досягається через низькі  ціни, шляхом контролю витрат  і концентрації зусиль на декількох  товарах, призначених для особливих  груп споживачів. Унікальність товару  досягається за рахунок підвищення  його якостей і специфічних  споживчих властивостей.

Інноваційний  проект пов'язаний з визначеним ступенем ризику, що обумовлюється:

- неготовністю  ринку відразу сприйняти нововведення;

- технічною  чи технологічною недоробкою  нового товару;

- практичною  неефективністю;

- неповною  реалізацією у встановлений термін;

- великою  невизначеністю результатів прийнятої  стратегії й інших причин.

Вибір конкретної стратегії інновації  здійснюється з обліком внутрішніх і зовнішніх умов функціонування підприємства, виходячи із системи взаємозалежних критеріїв.

Нині  економіка України переходить до нових ринкових відносин, її підприємствам  надано можливість самостійно господарювати  в умовах ринку; особливої ваги набуває  здатність цих підприємств так  спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ще краще —  щоб отримувати прибуток, тим самим  підвищуючи добробут населення. Виходячи з різноманітності характеристик  підприємств, можливі різні підходи  до організації системи стратегічного  управління загалом і стратегічного  планування зокрема. Світовий досвід свідчить: на основі загальних принципів кожне  підприємство обирає ту чи іншу систему, робить акцент на окремих сторонах діяльності підприємства, вводячи цей  орієнтир як основу планування. Підходи  до організації процесу стратегічного  планування можуть бути різноманітними, серед яких модель стратегічного  планування на основі «стратегічної  прогалини»(додаток №2). Більшість  зарубіжних підприємств використовують стратегічне планування як інструмент досягнення високих економічних  показників у своїй діяльності: доходу, прибутку, рентабельності тощо. Економічний  аналіз можливостей еволюційного розвитку підприємства дає змогу розрахувати  так звану нижню межу «стратегічної  прогалини» , тобто показники діяльності, яких можна досягти на основі трендів, що склалися у попередні періоди. Однак, як правило, пасивна реєстрація та наслідування тенденціям не влаштовують  підприємства, які намагаються забезпечити  своє прибуткове існування в довгостроковій перспективі. Фірмам потрібні додаткові  власні кошти для розвитку (самоінвестування на розширення), а також залучення  зовнішніх інвестицій, а тому підприємство повинно мати репутацію прибуткового. За встановленими параметрами прибутковості, доходності тощо, які розраховуються за принципом «від необхідного», можна  визначити верхню межу «стратегічної  прогалини». «Стратегічна прогалина» — це «поле стратегічних рішень», які мають прийняти керівники  підприємства для того, щоб перетворити  наявні тенденції у належному  напрямку з метою досягнення потрібних  параметрів розвитку підприємства (верхня межа «стратегічної прогалини»). Такий  підхід робить акцент на приведення у  відповідність «того, що можливо» з  «тим, чого треба досягти». Поле стратегічних рішень може охоплювати широкий спектр пропозицій щодо освоєння нових ринків, продуктів, додаткових послуг, а також  сприяння розвитку сильних і пом’якшення (усунення) слабких сторін діяльності підприємства. Для цього використовується весь арсенал моделей і методів обгрунтування стратегічних рішень, які допомагають заповнити «стратегічну прогалину», насамперед на основі розробки нових продуктово-товарних стратегій.  Модель стратегічного планування на основі «стратегічної прогалини». В умовах нестабільного зовнішнього середовища доводиться проводити роботу в різних напрямках. Тому стосовно розглядуваної моделі є певні критичні зауваження: витрачається багато часу та грошей на розробку варіантів заповнення «стратегічної прогалини», більшість з яких так і залишиться незатребуваними. Підприємства використовують цей підхід тоді, коли освоєні напрямки діяльності не мають потенціалу для забезпечення подальшого розвитку. Але для українських підприємств він є прийнятним, оскільки кожному з них у більшій або менший мірі необхідно переборювати тенденції скорочення діяльності. Орієнтація на пошук радикальних стратегічних рішень для заповнення «стратегічної прогалини» кінець-кінцем дасть змогу відповісти на запитання: «Чи має підприємство можливості до виживання взагалі?»

Особливості стратегічного планування.   

  В  основі стратегічного планування  лежить стратегія підприємства, тобто напрям діяльності і  засіб досягнення поставлених  цілей, а також інструмент, за  допомогою якого підприємство  приводить свої можливості у  відповідність з ситуацією на  ринку і може протистояти змінам. Застосування стратегічного планування  створює багато преваг у функціонуванні  підприємства: готує підприємство  до змін у зовнішньому середовищі; координує роботу його різних  структурних підрозділів; покращує  контроль на підприємстві.

  Стратегічне  планування має на меті довгострокове  забезпечення результативності  підприємства. Для цього необхідно  розробляти плани і моделювати  свою діяльність з урахуванням  не тільки внутрішнього, але,  перш за все, зовнішнього середовища (економічні, політичні, правові  та інші чинники), зміни в якому  – потенційні загрози і майбутні  можливості для підприємства. 

  Щодо  методики стратегічного планування, то вона передбачає розробку  багатоваріантної стратегії. Кожен  варіант якої орієнтований на  розвиток підприємства в залежності  від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька  стратегічних альтернатив з урахуванням  можливих ситуацій в майбутньому. 

  Для  практичної реалізації планування  як процесу необхідно дотримуватися  таких основних принципів: гнучкість  (адаптація до змін середовища  функціонування підприємства); безперервність (систематичний перегляд планів); комунікативність (координація та  інтеграція зусиль); адекватність (віддзеркалення  реальних проблем і самооцінки  в процесі планування); комплексність  (віддзеркалення всіх напрямків  фінансово-господарської діяльності); багатоваріантність (можливість вибору  найкращої з альтернативних можливостей  досягнення поставленої мети).

  Процеси  планування в рамках однієї  організації повинні мати певну  послідовність виконання. Для  цього повинен складатися і  впроваджуватися стандарт, який  регламентує склад і послідовність  окремих процесів. Для більшості  організацій однієї галузі процеси  планування багато у чому співпадають.  Їхня відмінність проявляється  при уточненні цілей і змісту  конкретного проекту, при визначені  складу, прав і обов’язків команди,  яка займається плануванням і  виконанням.