Стили руководства

     Отрицательные стороны существующего авторитарного (директивного) стиля управления заключаются  в следующем:

     - директор единолично принимает  решения, жестко определяет деятельность  подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации;

     - контроль за деятельностью подчиненных  основан на силе власти руководителя. Вообще, голос руководителя всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается;

     - руководители среднего звена  не доверяют своим подчиненным.  Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях.

     - поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, не точна и искажена.

     Авторитарность  управления лежит в основе абсолютного  большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия директора на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы.

     Директор  своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.

     Авторитарный  стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников  на их выполнение, позволяет стабилизировать  ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей.

     Поведение руководителя должно быть направлено на создание наиболее позитивного отношения  подчиненных, идентифицирующих свои личные цели с целями организации. Первым условием такого поведения является убежденность самого руководителя в необходимости  поставленных целей. При его внутреннем несогласии с ними эффект коммуникации будет снижен, а самая безупречная аргументация ослаблена. Второе условие - взаимопонимание и доверие между руководителем и подчиненным.

     Названный стиль управления приводит к отрицательным результатам руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный стиль может привести к агрессивному противодействию подчиненного (открытому или скрытому), чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим ее «диктатором» и поэтому настроенного на ее неприятие. Можно предложить три формы авторитарного поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта оценки в баллах.

     Наиболее  радикальная форма авторитарного  поведения - тенденция к утверждению  своего мнения с помощью приказа  и угрозы наказания. Более умеренная форма того же стиля - без угрозы наказания, однако при нежелании выслушать возражения. Наиболее мягкая форма авторитарного стиля («Позволю себе предложить» и т.п.) сопровождается рядом аргументов, создающих впечатление предварительного учета всех мнений.

     Варианты  либерального поведения: ограниченное согласие с пожеланиями и наклонностями  сотрудников; неограниченное и спонтанное согласие с высказанным мнением  собеседника («Совершенно верно!», «Вполне  с вами согласен!»).

     Наиболее эффективного стиля руководства подчиненными можно добиться, применяя почти вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения.

     Кроме этого существует ряд условий:

     1) время рабочего дня (наилучшего  результата можно добиться в  утренние часы при наименьшей  усталости);

     2) уровень интеллигентности собеседника  (однако особо высокая интеллигентность  собеседника, толкающая руководителя  к излишне уступчивому, или,  наоборот, авторитарному подходу,  может дать отрицательный эффект);

     3) величина руководимой группы (оптимальная - менее 10, максимальная - 24 чел);

     4) возраст (особенно трудно управляемые  сотрудники до 22 лет и с 45 до 55 лет);

     5) пол: наилучшие результаты достигаются  если руководить смешанной группой,  включающей не менее двух представителей  другого пола.

     Многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию. Манипуляторство (или утонченное притворство) результат не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных ресурсов.

     Различают следующие виды непродуктивного  ролевого поведения:

     игра  «меня рвут на части» - любители такого поведения охотно берут много поручений, чтобы иметь впоследствии возможность сослаться на чрезмерную загруженность, они бурно включаются в общественную работу;

     игра  «святая простота» - сторонники этой негативной межличностной игры напускают  на себя нарочную наивность, что побуждает окружающих учить их и, следовательно, решать за исполнителя ту или иную задачу. При этом, если игрок женщина, то, обращаясь к рыцарским чувствам своих опекунов, может вовсе переложить на них свои профессиональные обязанности;

     игра  «казанская сирота» имеет несколько вариантов:

     а) работник умышленно держится подальше от руководства, чтобы в последствие  иметь возможность сослаться  на заброшенность;

     б) заявляет, что ему никто не помогает - ни руководство, ни коллеги;

     в) указывает на отсутствие необходимых прав – «меня никто не слушает»;

     г) умышленно напрашивается на грубость, чтобы выглядеть обиженным.

     Ситуации  общения и поведения в них  различных людей следует изучать  не изолированно по каким-либо отдельным  чертам, а в целом. Сферу возможностей познания человека можно назвать его социальным интеллектом, подразумевая под этим способность понимать самого себя, а также других людей, их взаимоотношения и прогнозировать межличностные события.

     Так, многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию.

     «Утонченное притворство» можно считать результатом  не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных ресурсов.

2.3. Недостатки стилей управления 

     Стиль руководства – это важнейший фактор в управлении предприятием, правильно определенный стиль позволит наиболее успешно использовать потенциал сотрудников организации. Поэтому, рассмотрев особенности авторитарного, демократического и либерального стилей, следует перейти к их достоинствам и недостаткам.

     Необходимо  отметить сразу, что не существует «плохих» и «хороших» стилей руководства, так как все зависит от ситуации, вида деятельности, сработанности, личных особенностей членов коллектива и многого другого. Например, авторитарный стиль вполне уместен при наличии двух условий, если подчиненные добровольно согласен на директивные методы руководства, и, если того требует производственная ситуация.

     Недостатки  авторитарного стиля выражаются в подавлении инициативы и творческого потенциала подчиненных, слабой мотивации, отсутствии действенных стимулов труда. Также, у подчиненных наблюдается высокая степень зависимости от постоянной воли руководителя, работник при авторитарном стиле выполняет лишь то, что скажет начальник, хотя в действительности, мог бы сделать больше и, возможно, качественнее. Их работа носит рутинный характер. Исполнители не могут быть в полной мере удовлетворены своим трудом, так как их мнение, опыт игнорируются. Цена ошибок при таком стиле руководства очень велика, так как несет в себе не только экономические потери, но и наносит психологичекую травму во взаимоотношения подчиненных и руководителя. Адаптация подчиненных к резким преобразованиям в организации значительно снижается. Общение в таком коллективе беднеет, творческий рост исключается уже только потому, что в последствии перспективный сотрудник может составить конкуренцию руководителю.

     «На первое место из всех отрицательных  качеств руководителей данного  типа большинство опрошенных ставит грубость. С полной определенностью  можно сказать, что ничто так  не отталкивает людей, как грубость. В.И. Лебедев (1990) отмечает, что грубость и хамство имеют свои корни и причины. Первая из них – подражание руководителя коллектива руководителю более высокого уровня и порой неосознанное копирование его стиля управления. А так как грубость – одна из черт административно-командной системы, то она не будет изжита до тех пор, пока такая система будет существовать.

     Вторая  причина состоит в том, что  некоторым руководителям легче  командовать, приказывать, кричать, чем  по-настоящему организовывать производственный процесс.

     К третьей причине относится недооценка мнения подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла советоваться, считаться с ними, так как их знания не соответствуют уровню его компетенции.

     Четвертая причина заключается в ошибочном  мнении, что подчиненные должны бояться  руководителя.

     Пятая причина. Грубость, чванливость, самодурство  начальника могут быть средством  психологической защиты, ибо нормальные человеческие отношения неизбежно  выявят его некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу американский психолог Т. Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и властен, лишь компенсируют укоренившееся чувство неполноценности…». Вот почему такие руководители «чувствительны к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам статуса власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое впечатление они произведут на окружающих». Отсюда их болезненная нетерпимость к критике.

     К шестой причине можно отнести  нахождение на должности руководителя человека с психопатическими чертами  характера: подозрительностью, властолюбием, преувеличенным самомнением, самоуверенностью и так далее.

     Седьмая – неправильное отношение вышестоящих  органов управления к таким руководителям: «Да, грубоват, жестковат, но план дает…  Хозяин!». [4]

     Демократический стиль руководства не следует применять, если коллектив не устоявшийся, работники не обладают достаточной квалификацией и активностью, а производство основано не на экстремальных условиях. Также данные стили требует много времени на разработку и согласования управленческого решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности.

     Применение  последнего, либерального стиля, имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности, где участвуют высококвалифицированные специалисты. Именно они не хотят находиться под давлением руководителя, быть у кого-либо в подчинении.

     Самое опасное испытание для либерального стиля управления – возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных неординарных личностей». [18.с.301]. И таким образом, при отсутствии регламентированной децентрализации властных полномочий неформальные лидеры могут присвоить функции руководителя себе и пользоваться большим влиянием на членов коллектива. Менеджер может потерять собственный авторитет, свое значение в коллективе, сопутствующих ему благ и статус.

     Невысокий уровень требовательности к подчиненным, может привести к низкому качеству исполнения производственных задач. Поэтому эффективность либерального стиля зависит от стремлений членов коллектива, четкой формулировкой руководителем целей и задач производства и условий их деятельности.