Стили руководства и особенности их применения в современных условиях управления туристической фирмой

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. В этом случае вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии — все постоянно должны быть на виду.

Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером. Руководитель становится автократом тогда, когда по своим качествам он ниже уровня людей, которыми руководит, или если у его подчиненных — слишком низкая общая и профессиональная культура.[1]

Этот стиль руководства не стимулирует проявление инициативы у подчиненных: она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение «неугодных» является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с тобой не сработаемся». В таких условиях, естественно, отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными он предельно вежлив и доброжелателен, находится с ними в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Он требователен, но справедлив. При таком стиле руководства в подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине группы. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации. Таким образом, приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно различаются (табл. 1.1).

Таблица 1.1 - Сравнительная характеристика авторитарного и           демократического стилей руководства

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из всего имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он пассивен: «плывет по течению». Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» такого руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. Руководитель либерального стиля не проявляет сколько-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность не результативна.[2]

Таким образом, стиль управления сводится к технологии принятия управленческих решений. В частности, менеджер:

      единолично принимает решение и извещает о нем («чистый автократ»);

      «внушает» решение;

      высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать вопросы;           

      предлагает пробное решение в качестве опытного образца (модели) для решения;

      раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает предложения, принимает решения («чистый» демократ);

      устанавливает ограничения и просит сотрудников принять решение;   

      позволяет подчиненным действовать без ограничений, установленных руководством «свыше» («чистое невмешательство»).

Поскольку стиль работы, принятый руководителем, в каких-то ситуациях может быть постоянным, необходимо учитывать, что при изменении ситуации возможны его адаптация и корректировка способа воздействия на подчиненных. Большинство руководителей, помимо основной модели поведения, имеют и вспомогательную модель либо вообще несколько моделей. Вспомогательная модель поведения руководителей требуется в том случае, если невозможно реализовать основной стиль руководства.                                                         

Следовательно, вспомогательная модель управления — это такая манера поведения, к которой прибегает менеджер в стрессовой или конфликтной ситуации, и выйти из которой традиционными средствами невозможно.

1.1.4  Достоинства и недостатки стилей руководства и их эффективность

Исследования немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалась в течение трех лет. Самые высокие результаты — у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, и самые низкие — у коллектива с либеральным и авторитарным руководителями (рис. 1.1). Исследовались производительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль.

Рис. 1.1 Эффективность различных стилей работы руководителя: 1 — авторитарный, 2 — либеральный, 3 — демократический

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей «в чистом виде» встречается очень редко. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации, делегировать полномочия для решения задач.

Конкретный тип руководства базируется на конкретной системе допущений в отношении способов использования власти и полномочий в интересах объединения людей в пределах трудового коллектива.

Характер управления во многом определяет успех или неудачу в деятельности организации.[5]

1.2  Управленческая решетка ГРИД

В управленческой решетке ГРИД наглядно представлены различные способы реализации руководителем своих полномочий. Действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях (рис. 1.2):

Рис. 1.2. Таблица ГРИД для определения типов управления

      забота о производстве (ось X) — стремление к получению положительных производственных результатов;

      забота о людях (ось Y) — стремление к достижению конечных результатов на основе уважения работников, симпатии друг к другу, взаимного понимания и поддержки. Руководитель создает благоприятные условия труда, ходатайствует о повышении зарплаты, премировании и т.п.

Взаимосвязь двух измерений для определения типов управления схематически может быть представлена в виде таблицы с девятибалльной оценкой. В таблице ГРИД один балл — низкая, а девять баллов — высокая степень измерения. Другие показатели обозначают промежуточные степени того или иного измерения.

Конкретный тип руководства базируется на конкретной системе допущений в отношении способов использования власти и полномочий в интересах объединения людей в пределах трудового коллектива. Из всей совокупности типов руководства можно выбрать пять таких, которые характеризуются индивидуальными свойствами поведения руководителей:

9.1 — максимальная забота об эффективности производства (девять баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (один балл). Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать;

1.9 — минимальная забота о производстве (один балл) сочетается с максимальной заботой о людях (девять баллов). Основное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей;

1.1 — минимальная забота и о производстве, и о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает лишь минимальные усилия, требующиеся для того, чтобы сохранить свое место в организации;

5.5 — это теория руководителя с философией «золотой середины». В ее основе лежит система допущений, обеспечивающих мирное сосуществование руководителя и подчиненных;

9.9 — высокий уровень заботы и о людях, и о производстве. В действиях руководителя типа 9.9 преобладают демократические приемы и способы решения производственных и личных задач.

Согласно системе ГРИД, названные типы управления являются основными. Однако в управленческой практике выделяются еще три дополнительных типа управления. Их рассматривают как сочетания описанных выше пяти «чистых» типов:

      патернализм (материализм) — сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный, а дополняющий характер. Приоритет отдается исполнительности;

      оппортунизм — сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества;

      фасадизм (от слова «фасад») означает лицевую, фронтальную сторону здания. Управленческий фасад аналогичен (фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загораживает то, что в действительности находится за ней).

Поскольку стиль работы, принятый руководителем, в каких-то ситуациях может быть постоянным, необходимо учитывать, что при изменении ситуации возможны его адаптация и корректировка способа воздействия на подчиненных. Большинство руководителей, помимо основной модели поведения, имеют и вспомогательную модель либо вообще несколько моделей. Вспомогательная модель поведения руководителей требуется в том случае, если невозможно реализовать основной стиль руководства. Следовательно, вспомогательная модель управления — это такая манера поведения, к которой прибегает менеджер в стрессовой или конфликтной ситуации и выйти из которой традиционными средствами невозможно.

Связь между основными и вспомогательными моделями управления можно проследить на примере того, как руководитель справляется с «непослушным» работником. Сначала он пытается «вразумить» его по типу 9.9. Если это не срабатывает, руководитель занимает более жесткую позицию — 9.1. Наконец, если результат не достигнут, руководитель снимает свои претензии в духе 1.1

1.3 Элементы управления (поведенческие факторы)

Характер управления во многом определяет успех или неудачу в деятельности организации. Хотя управление представляет собой сложный процесс, его можно описать,  выделив основные элементы (поведенческие факторы).

К их числу относятся инициативность, информированность, защита своего мнения, принятие решений, разрешение конфликтных ситуаций и критический анализ. Все шесть элементов имеют важное значение с точки зрения обеспечения эффективного управления, так как ни один из них не может компенсировать отсутствие или избыток любого другого.

Каждый элемент (поведенческое действие руководителя) характеризует (аттестует) шесть высказываний типа А, В, С, D, Е, F. Эти высказывания играют определенную роль при описании управления как процесса взаимодействия людей при решении различных вопросов деятельности организации. Рассмотрим это на конкретных примерах.

      Инициативность проявляется во всех случаях, когда усилия руководителя направлены на конкретную деятельность или на то, чтобы начать работу, которой до сих пор не занимались, изменить направление и характер усилий подчиненных. Следовательно, руководитель может проявлять инициативу или избегать ее проявления в условиях, когда другие ждут от него конкретных действий.

A. Я затрачиваю ровно столько усилий, сколько требует ситуация.

B. Я предпринимаю такие действия, которые помогают другим и поддерживают их.

C. Я стремлюсь поддерживать равномерный темп деятельности.

D. Я побуждаю себя и подчиненных к более энергичным действиям.

E. Я придаю важное значение преданности подчиненных и всячески поощряю тех, кто одобряет мою инициативность.

F. Я предпринимаю энергичные усилия, и другие с энтузиазмом меня поддерживают.

      Информированность позволяет руководителю получать доступ к фактам, данным или другим источникам информации. Одни руководители фактору информированности придают основное значение, а другие — второстепенное.

A. Я обхожусь фактами, которые получаю от подчиненных.

B. Я ищу факты и убеждения, которые свидетельствуют, что все в порядке. В связи с этим я не склонен «бросать вызов» другим.

C. Я воспринимаю происходящее как само собой разумеющееся и проверяю полученную информацию только в случае возникновения видимых разногласий.

D. Я исследую факты и убеждения, чтобы проконтролировать любую ситуацию и обезопасить себя от ошибок подчиненных.

E. Я перепроверяю информацию, полученную от других, морально поощряю подчиненных, когда могу проконтролировать их позицию.

F. Я собираю информацию и проверяю ее истинность. Я поощряю подчиненных, высказывающих собственную точку зрения; всегда внимательно выслушиваю их. Я всегда анализирую информацию и стремлюсь найти истину.