Сравнительный анализ японского и американского менеджмента

         По мнению японского  специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных  признаков японского управления:

         1) Гарантия занятости  и создание обстановки доверительности.  Такие гарантии ведут к стабильности  трудовых ресурсов и уменьшают  текучесть кадров. Стабильность  служит стимулом для рабочих  и служащих, она укрепляет чувство  корпоративной общности, гармонизирует  отношения рядовых сотрудников  с руководством. Освободившись от  давящей угрозы увольнения и  имея реальную возможность для  продвижения по вертикали, рабочие  получают мотивацию для укрепления  чувства общности с компанией.  Стабильность так же способствует  улучшению взаимоотношений между  работниками управленческого уровня  и рядовыми рабочими, что, по  мнению японцев, совершенно необходимо  для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность  количественного увеличения управленческих  ресурсов, с одной стороны, и  сознательного направления вектора  их активности на цели более  значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии  обеспечивает система пожизненного  найма - явление уникальное и  во многом непонятное для европейского  образа мысли.

         2) Гласность и  ценности корпорации. Когда все  уровни управления и рабочие  начинают пользоваться общей  базой информации о политике  и деятельности фирмы, развивается  атмосфера участия и общей  ответственности, что улучшает  взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и  совещания, в которых принимают  участие инженеры и работники  администрации, дают существенные  результаты. Японская система управления  старается также создать общую  для всех работников фирмы  базу понимания корпоративных  ценностей, таких, как приоритет  качественного обслуживания, услуг  для потребителя, сотрудничество  рабочих с администрацией, сотрудничество  и взаимодействие отделов. Управление  стремится постоянно прививать  и поддерживать корпоративные  ценности на всех уровнях[20,c.206].

          3) Управление, основанное  на информации. Сбору данных и  их систематическому использованию  для повышения экономической  эффективности производства и  качественных характеристик продукции  придается особое значение. Во  многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить,  когда телевизор поступил в  продажу, кто отвечал за исправность  того или иного узла. Таким  образом, выявляются не только  виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности,  и принимаются меры для недопущения  подобного в будущем. Руководители  ежемесячно проверяют статьи  доходов, объем производства, качество  и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных  показателей и чтобы увидеть  грядущие трудности на ранних  этапах их возникновения. 

         4) Управление, ориентированное  на качество. Президенты фирм  и управляющие компаний на  японских предприятиях чаще всего  говорят о необходимости контроля  качества. При управлении производственным  процессом их главная забота - получение точных данных о  качестве. Личная гордость руководителя  заключается в закреплении усилий  по контролю за качеством и,  в итоге, в работе порученного  ему участка производства с  наивысшим качеством. 

         5) Постоянное присутствие  руководства на производстве. Чтобы  быстро справится с затруднениями  и для содействия решению проблем  по мере их возникновения японцы  зачастую размещают управляющий  персонал прямо в производственных  помещениях. По мере разрешения  каждой проблемы вносятся небольшие  нововведения, что приводит к  накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным  нововведениям широко используется  система новаторских предложений  и кружки качества.

          6) Поддержание чистоты  и порядка. Одним из существенных  факторов высокого качества японских  товаров являются чистота и  порядок на производстве. Руководители  японских предприятий стараются  установить такой порядок, который  может служить гарантией качества  продукции и способен повысить  производительность благодаря чистоте  и порядку.

         В целом японское управление отличает упор на улучшение  человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные  качества служащих, стабильность занятости  и гармонизацию отношения между  рабочими и управляющими[3, c.34].

         Другой немаловажной особенностью японского менеджмента  является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное  обучение приводит к постоянному  совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей  работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в  отличие от западного подхода  к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании  мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение. Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться  на чужих ошибках и извлекать  выгоду из чужого опыта. Они внимательно  наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические  методы и процессы. Японские рабочие  не оказывают сопротивления внедрению  новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены. Описанные  выше представления были важны для  подготовки изменений в японской стратегии управления и стиле  руководства, а также для структурной  перестройки отдельных предприятий  и экономической системы в  целом. Стержнем новых концепций  стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих.

         Таким образом, можно  сделать вывод, что одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За весь период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.

         2.2. Современный японский  менеджмент: традиции  и новации

         Япония во всем мире считается страной с особенной  культурой и традициями. Оказавшись после Второй мировой войны на грани полного разорения, Япония сумела возродить свою экономику. И  этому способствовала в первую очередь  специфика японского менеджмента. Благодаря особенному подходу к  управлению производством и рабочим  процессом стал возможным выход  Японии на мировой рынок. Теперь Страна восходящего солнца известна как  самый главный производитель  инновационных технологий. И это  притом что в ней крайне ограничены ресурсы полезных ископаемых[15,c.178].

         Большинство специалистов выделяют несколько характерных  черт японского менеджмента, которые  существуют на протяжении многих десятилетий  и сегодня изменяются под влиянием европейского менеджмента.

         В первую очередь, внимание привлекает отношение работодателя к своим сотрудникам. Устраиваясь  на работу, каждый японец точно знает, какие перспективы его ждут. Эта  уверенность рождается благодаря  такому подходу, как «пожизненный найм». В Японии поощряется приверженность своей фирме, что выражается в  системе поощрений и продвижения  по службе. Чем дольше ты работаешь  — тем выше твой ранг, а следовательно, и заработная плата. Однако и здесь  есть свои нюансы, которые вполне логичны  и понятны. Так, продвижение по службе и повышение уровня дохода напрямую зависит от качества работы сотрудника, что порождает здоровую конкуренцию  внутри организации. Наиболее способные  и активные сотрудники могут поощряться как материальными, так и нематериальными  способами. К числу последних  можно отнести направление на обучение или же повышение статуса  в организационной иерархии. Вообще, об обучении персонала в Японии следует  сказать отдельно. Многие фирмы предпочитают нанимать сотрудников, которые только что окончили школу или колледжи, с целью их дальнейшего обучения непосредственно в процессе производства. Отличительной чертой японского  работника является его универсальность. Он может выполнять самые разнообразные  функции, т. к. постоянно обучается  в процессе работы. Большинство японских предприятий практикуют перераспределение  рабочих кадров в зависимости  от обстоятельств. Так, например, руководство  электротехнической фирмы «Мацусита  Дэнки» ежегодно меняет профиль работы 5 % своих рядовых сотрудников  и 1/3 менеджеров.

         Сегодня под воздействием экономических преобразований, стремлений компаний выжить в жестких условиях соперничества система «пожизненного  найма» начинает уходить на задний план и приоритет начинает отдаваться, как и в европейских государствах, условиям работы и оплате труда. Если раньше увольнение в середине карьерного пути оценивалось крайне отрицательно и в большинстве случаев не влекло за собой улучшения материального  и социального статуса японца, то теперь к этому относятся более  лояльно. Здесь прослеживается влияние  западного образа жизни, где человек  может менять место работы в любом  возрасте. Однако японские фирмы стараются  удерживать своих сотрудников, например, повышенным единовременным выходным пособием, выплачиваемым при достижении работником пенсионного возраста[20,c.209].

         Особую роль в  высокой производительности предприятий  Японии, специализирующихся на сборке различной техники, в частности  автомобилей, играет отсутствие центральной  администрации, отвечающей за контроль и перераспределение потока материалов. Вместо нее используется система  «канбан», т. е. прямое общение начальников  цехов без посредников и поставка «точно в срок», которая была разработана  в 1920-е годы Г. Фордом и применена  на его заводе Ford Motor Company. Подобная система  начала внедряться в Японии достаточно недавно, в середине ХХ века, и до сих пор успешно применяется  фирмой «Тойота», плановый отдел которой  каждые две недели или же раз в  месяц разрабатывает график выпуска  новой продукции, который тем  не менее не является фактическим  графиком производства для каждого  цеха. Оперативный график, разрабатываемый  ежедневно, регулирует работу только главного конвейера. Остальные цеха сообщаются посредством системы «канбан»[3,c.108].

         Одной из причин всемирной  известности японской техники является высокое качество продукции. И действительно, такой системы контроля качества нет ни в одной другой стране. Японские рабочие все как один чувствуют личную ответственность  за производимую ими продукцию. С  целью контроля качества создаются  так называемые кружки качества, члены  которых должны постоянно самосовершенствовать собственные знания и умения. Каждый сотрудник имеет право выбора — вступать или не вступать в  подобный «кружок». Примером удачной  практики контроля качества может служить  все та же фирма «Тойота», в которой  принято прослеживать качество продукции  на каждом этапе ее производства. Если же цех получает от вышестоящего цеха продукцию с браком, то он не должен принимать ее. Японские менеджеры  придерживаются точки зрения, что  лучше выявить брак на первых стадиях  производства, нежели обнаружить неполадки, выпустив готовый продукт.

         Японский менеджмент учитывает потребности общества и в отличие от американского  менеджмента, всегда старается определить нужды потребителей. Правда, практика манипулирования и уговоров перспективного покупателя посредством рекламы, распространенная в Европе и Америке, начинает все  чаще применяться и в Японии, но все же она носит несколько  иной характер, нежели на Западе. Так, в  компании Sony приоритет отдается производству новой продукции, которая будет, безусловно, интересна потребителю. При таком подходе покупатель становится ведомым, а компания Sony —  ведущим.

         Сегодня в мировой  практике большое значение в развитии компаний имеет четко разработанный  план действий. И японцы здесь занимают лидирующее место. Они как нельзя лучше научились продумывать  все возможные пути развития и  успешно применяют данное умение на практике.

         В большинстве японских организаций план действий составляется как минимум на год вперед. Это  позволяет избежать в будущем  непредвиденных ситуаций и минимизировать затраты при решении возникающих  проблем. Например, компания OMRON Electronics, разработав «модель предсказания будущего технологий», сумела определить потребности  общества в контексте далекой  перспективы. Это позволило ей производить  продукцию, которая априори была интересна обществу[15,c.31].

         Говоря о японском менеджменте, совершенно невозможно обойти вниманием тот факт, что в каждой корпорации существует гласность информации. Любой сотрудник может ознакомиться с планами организации на будущее, с поставленными целями и перспективами  развития. Для этого создаются  специальные стенды или буклеты, где отражаются графики и этапы  развития корпорации. Такой подход обуславливает гармоничность отношений  в коллективе и укрепляет корпоративные  связи.

         Япония в представлениях большинства все еще остается страной традиций. И отчасти так  оно и есть. На большинстве предприятий  все еще можно найти помещение  основателя данной организации, которая  служит для проведения деловых встреч. Не менее традиционной представляется корпоративная культура, важным элементом  которой является проведение утренних, а иногда и обеденных «зарядок». Но, как и в любой системе  управления, в японском менеджменте  есть свои недостатки. Пожалуй, наиболее видимым недостатком является то, что квалифицированные кадры  менее усердно и лояльно относятся  к практике перераспределения кадров. И если молодой сотрудник без  возражений будет выполнять и  функции сборщика, и уборщика помещений, то старший сотрудник подобного  рода изменения работы воспримет  без энтузиазма. Что, в принципе, свойственно и для работников западных компаний.